Лидерство в организации. 1 страница

Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета; это проявление индивидом его способности, личностных качеств в поведения, соответствующим роли лидера.

Лидерство в организации - процесс, связанный с деятельностью лидера - авторитетного члена организации, обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.

Лидер - авторитарный член группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в деятельности группы. Его авторитет базируется на признании коллективом, группой его деловых и личностных качеств. Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Влияние неформального лидера на результаты работы организации может быть более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми. Оптимальным вариантом для организации является, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального, и неформального лидера.

Основные качества лидера: владение интеллектом и знаниями; впечатляющая внешность; честность; владение смыслом; инициативность высшей степени; высокая степень уверенности в себе; высокая работоспособность.

Лидер в организации выполняет следующие функции:

- постановка цели перед другими участниками совместной деятельности;

- нахождение средств для цели достижения;

- мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения;

- соорганизация - ориентирование усилий на достижение целей;

- формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

Различают следующие виды лидерства.

1. Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

2. Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение - это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

3. Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как достичь результата при минимальных затратах ресурсов.

4. Лидерство как влияние. Лидер - тот, кто имеет влияние на других.

5. Лидерство по убеждениям. Лидерство за счет влияния на людей и их убеждения.

6. Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия, максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

7. Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Существуют различные теории лидерства. Наиболее известные - теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств лидера.

51 Персональное развитие в организации

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни[136].

Американский ученый Д. Супер развивает понятие «карьеры по жизни» как последовательность ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Эта модель кажется очевидной, и нам, безусловно, следует обратить внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Карьера сотрудника рассматривалась как лестница или путь, дорога. Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали молчаливо подразумеваемый психологический контракт, предполагавший, что организация со своей стороны предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник со своей стороны в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.

Однако жизнь во многом изменила эту модель.

Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора сервиса, развитие малого бизнеса, развитие организаций с «плоской» структурой привели к снижению роли таких классических явлений, как правильная расстановка и иерархическая структура. Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.

Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.

Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен растить талант и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду[137].

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

• индивидуальный – работники всех уровней развиваются, с тем чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (intrapreneurs), они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью;

• групповой – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства;

• организационный – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды.

В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого. Это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли промоутера, т. е. покровителя. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в качестве внутреннего консультанта.

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме развития менеджмента. Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру в сфере промышленности действует очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных работников, что наносит ущерб и работникам, и организации.

Признание этого факта означает, что все больше и больше компаний склоняются к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастет до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80:20. Суть ее состоит в следующем: 80 % имеющихся вакансий заполняются за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании, и только в исключительных случаях (менее 20 %) – для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса – компания нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.

Традиционным показателем развития работника все еще является его карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «Выше – не всегда лучше!» Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от действия.

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения смыслового содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития. Такие способы включают[138]:

1) функциональную и / или международную ротацию работы (одностороннюю или двухстороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и / или поставщикам и / или от них);

2) виды деятельности, обогащающие труд;

3) участие в работе команд в рамках многонациональных и / или мультикультурных программ;

4) продвижение на профессиональном и / или руководящем уровне;

5) возвращение (у работника должна быть возможность при желании вернуться на прежнюю должность);

6) профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить[139];

7) передача вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

8) превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров компании и окружающие ее условия. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и таким образом превратиться в «менеджеров кемпинга».

Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Возможные пути развития карьеры

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Многие современные организации, даже крупные, убрали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Произошел отказ от традиционных взглядов, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с высотой занимаемой должностной позиции. Оказывается, можно занимать высокую должностную позицию и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, занимая скромную позицию, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низким чувством удовлетворенности трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает чувство удовлетворенности трудом да и жизнью. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.

Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.

Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника. Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых более реалистично оценить свои возможности в будущем. Карьера все больше должна рассматриваться работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, иногда вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей достаточным и желательным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».

Это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства отдельной компании. Если руководство заинтересовано в достижении более ощутимых коммерческих результатов, оно будет стремиться развивать и полностью использовать потенциал своих сотрудников. Идея о существовании возможности управлять карьерным ростом таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Вы как руководитель, помогая работникам развиваться с учетом перспектив развития организации, получаете конкурентное преимущество, поскольку ваша организация – это прежде всего люди, в ней работающие (вместе с вами), а качества организации – это качества ее персонала.

«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход не пригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области психологии развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.

Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становятся осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.

Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу карьера – это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности»[140].

В конечном счете понятие карьеры может использоваться как руководством компаний, так и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.

Как руководство организации, так и сотрудники могут со своей стороны потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе на другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого карьеру можно не без успеха рассматривать в качестве последовательности постоянно пересматриваемых «психологических контрактов»[141].

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей, занимаемых в разных организациях (мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры), или в виде последовательности овладения в совершенстве одной или несколькими профессиями, специальностями (мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной).

Такие тенденции, как двойная («дуальная») карьера, при которой организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги/супруга сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, а также тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. В результате довольно сложно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, поскольку люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте.

Еще одно из представлений о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 9.4). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие.

Рис. 9.4. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов

А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, которые он назвал процессами планирования индивидуальной карьеры, процессами совместного планирования карьеры, а также организационными процессами[142].

Процессы индивидуального планирования карьеры включают:

• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

• разработку планов саморазвития сотрудника;

• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки достижений и потенциала.

Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

9.3. Управление развитием талантов к руководству

Темпы развития организаций и происходящих изменений внутри них и во внешней среде не позволяют предоставлять новым руководителям много времени на вхождение в должность, понимание специфики организации и ее окружения. Ранее считалось, что освоение новой среды требует для руководителя уровня топ-менеджера корпорации не менее полугода. Сейчас такого времени корпорация предоставить не может. И в этом случае преимущества получают кандидаты на высшие должности, «выращенные» в собственной организации и практически не нуждающиеся в специальной адаптации. Но для этого требуется приложить значительные усилия на предварительных этапах выявления потенциала к эффективному исполнению обязанностей на высших должностях и его развития до требуемого уровня.

Управление талантами к руководству является новым направлением для множества организаций. Некоторые руководители, занимающие сравнительно высокие посты в очень крупных компаниях, признались, что в этой области делается сравнительно мало и что они лишь приступают к ее освоению. Системное управление талантами к руководству является ключевой стратегической инициативой для большинства крупных корпораций. Проблемы современного крупного бизнеса, действующего в исключительно динамичной внешней среде на глобальном пространстве, связаны с выявлением, развитием и эффективным применением талантов руководителей.

Управление талантами руководителей – это «интегрированная система корпоративных мероприятий, направленных на рост масштаба, увеличение доступности и гибкости применения исключительных способностей (высокого потенциала) сотрудников, которые могут оказать несоизмеримо значительное влияние на результативность бизнеса. Несмотря на то что эти процессы должны быть интегрированы в “стандартные, традиционные” процессы управления человеческими ресурсами, процессы управления талантами создаются для улучшения конкурентных преимуществ компании путем эффективного использования способностей небольшого числа выдающихся сотрудников на ключевых руководящих постах»[143].

Выделяют несколько важных составляющих в управлении талантами к руководящей деятельности.

Значение. Большинство организаций относят управление талантами к стратегическим приоритетам. Конкурентная внешняя среда, в условиях которой дефицит талантливых руководителей ощущается особенно остро, плюс потребность постоянно развивать бизнес служат главной движущей силой этих инициатив. Наибольшая активность сосредоточена на раннем выявлении талантливых руководителей, развитии их способностей и использовании в качестве корпоративного ресурса – вместо того чтобы, как раньше, разрешать им притормаживать в развитии, оставляя в рамках локальных проблем конкретной бизнес-единицы.

Цели. Внедрение мер по управлению талантами преследует широкий спектр целей. К главным относятся создание наиболее эффективных команд руководителей, успешно действующих в условиях конкуренции, поиск успешных преемников на ключевые посты из числа сотрудников компании, «перекрестное опыление» различных подразделений, удержание способных сотрудников путем предоставления карьерных возможностей, увеличение внутреннего фонда потенциальных руководителей посредством увеличения разнообразия сотрудников и формирования у линейных менеджеров понимания собственных потребностей в получении наилучших игроков как ключевого фактора будущих успехов.

Развитие руководителей высшего ранга. Большинство организаций сосредоточивают значительные усилия на развитии трех высших групп руководителей. К наиболее сложным подходам относится внешняя, или независимая объективная оценка (ассесмент) потенциала в дополнение к оценке результативности линейным менеджментом. Эти данные применяются с целью выявления основных сильных сторон и направлений развития, за которым следуют мероприятия, либо приспособленные к индивидуальным потребностям, либо составляющие часть программы развития высшего руководства, обычно внедряемые с помощью школ бизнеса. Основные сложности возникают при попытках преодолеть границы подразделений компании и создать условия для выявления лучших руководителей по всей организации.

Управление преемственностью. Организации придерживаются тенденции осуществить процесс преемственности в течение года (иногда оценка успеха по ключевым операциям и обсуждение проблем продолжаются еще полгода). Основную трудность представляет преодоление так называемого подхода «для галочки» и проведение здравого обсуждения внутрикорпоративных кандидатов, а также поиск мер, помогающих им вырасти (вместо неизменных уходов от проблем на фоне слишком мягкой, щадящей оценки внутрикорпоративных недостатков способностей).

Внешний поиск талантов. Обычно не ведется систематический внешний поиск талантов. Как правило, такой поиск начинается в случае необходимости, лишь немногие компании располагают «скамейкой запасных» для привлечения к руководящей работе или в случае естественной текучести руководителей. Некоторые организации уже предпринимают действия в этом направлении, особенно в том, что касается поиска руководителей с «иными корнями», потому что недостаток опытных кандидатов уже вызывает трудности.

«Питающая среда». Многие организации систематически внедряют инициативы, направленные на раннее выявление и развитие талантливых менеджеров, которых можно ускоренными темпами перевести на руководящие должности. Стандартные процессы формирования менеджмента направлены на выявление кандидатов «большого калибра» и использование ассесмент-центров для получения объективных данных об их потенциале. Программы развития (иногда внутрикорпоративные, иногда внедряемые с помощью школ бизнеса) на разных уровнях управления являются ключом, способствующим облегчению налаживания деловых контактов и созданию общей базы знаний. Практически вся активность такого рода приходится на основное звено, чаще всего встает вопрос о недостатке мобильности персонала между бизнес-единицами.

Разнообразие и управление талантами. Проблема разнообразия решается обычно в контексте увеличения численности фонда талантов, из которого приходится черпать административные резервы. Дефицит на руководящих должностях кандидатов женского пола и принадлежащих к меньшинствам воспринимается как препятствие для развития высококачественной управленческой команды. Основная деятельность в этих областях направляется на исследования, позволяющие понять, что препятствует успешному развитию карьеры, и убедить высшее руководство обратить внимание на широту практического опыта, которая необходима на ключевых руководящих позициях, и облегчить доступ к нему с помощью деловых связей.

Требования к брендингу таланта к руководству. Некоторые компании успевают не только обдумать свои планы по развитию талантов руководителей, но и воспользоваться ими вне компании или внутри нее, чтобы дать понять персоналу, какие люди могут стать преемниками руководителей и какие карьерные возможности откроются перед кандидатами, обладающими требуемым набором качеств.

Быть жестким или мягким по отношению к таланту. Большинство руководителей придерживаются мягкого подхода в бизнесе и не разделяют принцип «продвигайся по службе или уходи». Однако они более бдительно следят за результативностью работы и проявляют меньше терпимости, если на уровне руководителей высокого ранга эта результативность их не устраивает. Выдающиеся администраторы считаются крайне редким явлением. Компании проявляют терпимость к сотрудникам, демонстрирующим стабильные результаты, и считают, что не могут позволить себе требовать от них проявлений таланта (т. е. потенциальной работы на руководящем посту в будущем) как критерия поддержания долговременной карьеры.

Интеграция инициатив по управлению талантами. Практически все руководители служб управления человеческими ресурсами соглашаются, что в настоящее время чрезвычайно желательно иметь целостную систему корпоративных мероприятий, чтобы руководители понимали, каким образом различные процессы обеспечивают потребность иметь на ключевых административных постах лучших игроков. Многие мероприятия по управлению талантами уже внедрены в известных компаниях, теперь реальный вызов времени – интегрировать их таким образом, чтобы они представляли собой связный комплекс мер, включающий вопросы поощрения и управления результативностью, сочетающиеся с мягким управлением талантами.

Для достижения поставленных целей здесь не существует единственно верного ответа или подхода. Различные организационные культуры, уровни ответственности, стадии развития и различия в бизнес-среде порождают разнообразные специфические подходы, соответствующие конкретным обстоятельствам.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры[144]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ: «Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус инженера по продукту. Когда же объем реализации достигает $1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации $5 млн вновь происходит преобразование, а руководитель становится управляющим по продукту. Если уровень продаж превысит $20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей»[145].

Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»[146].

9.4. Развивающее управление персоналом и систематизация организационных факторов и компетенций менеджеров, способствующих развитию организации и персонала

Рассмотрев различные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и подходы к управлению, задачи менеджеров и средства их решения, мы считаем правомерным говорить о необходимости и своевременности реализации развивающего подхода к персоналу. Рассмотрим возможности осуществления развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.

Развивающее управление персоналом — это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Она включает весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Построение отношений между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.