Принципы системного подхода

Принцип системного подхода (Принцип системности) – основополагающий принцип построения, который предполагает, что каждое явление (процесс, объект) рассматривается и оценивается во взаимосвязи с другими процессами и объектами как единое целое, а не совокупность его отдельных частей.

Главные принципы системного подхода:

· единство — система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;

· целостность — элементы могут быть разной направленности, но они одновременно совместимы;

· динамичность - способность системы к изменению состояния под воздействием направленных или случайных факторов;

· взаимозависимость системы и среды, т.е. система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;

· иерархичность - т.е. ранжирование частей, каждый элемент системы рассматривается как подсистема, а сама система — как элемент более сложной системы;

· организованность - приведение в порядок составных частей и объединяющих их связей;

· множественность состоянии и описания системы — построение различных моделей, каждая из которых описывает определенное состояние системы;

декомпозиция - возможность расчленения объекта на составные части, каждая из которых имеет цели, вытекающие из общей цели системы.

21. Нормы управляемости организации.

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

· вид деятельности организации;

· расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

· квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

· тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

· уровень стандартизации задач.

· уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

22.Характеристика функциональных организационных структур.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п.

В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру про­дукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

· высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· возможность роста и развития.

· отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

· Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

· Снижение персональной ответственности за конечный результат;

· Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

· Размытость ответственности и границ компетенции.

Организационное поведение