Методы управления кадрами и оценки их деятельности

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение.

3Стивен Кови «Восемь навыков высокоэффективных сотрудников».

1. Будьте проактивны. Это значит формировать самому все обстоятельства своей жизни и принимать на себя всю полноту ответственности за происходящее с вами. Выбирайте лучшее и следуйте вашему выбору. Делайте то, что нужно именно вам и перестаньте зависеть от обстоятельств

2. Начинайте, представляя конечную цель. Определите для себя направление движения. Стремитесь к одной цели и добивайтесь ее, реализуя на этом пути множество мелких целей. Выбирайте именно ту цель, которая вам близка. Станьте лидером для себя, выполняя каждый день все намеченные на этот день дела.

3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала. Особое внимание нужно уделить делам несрочным и важным, которые обычно всегда откладываются на потом, но при этом могут существенно поднять производительность для дел срочных и важных.

4. Думайте в духе «выиграл – выиграл». Занимая позицию «выиграл – выиграл» вы не только получаете более существенную выгоду для себя, но и предлагаете такую же новую выгоду для своего партнера.

5. Сначала стремитесь понять, потом быть понятым. Понимать других людей – большое искусство. Очень часто люди думают и додумывают за других людей, ищут в сказанном тайные смыслы или черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет. На любой диалог и разные, зачастую прямо противоположные, позиции на переговорах и при ведении бизнеса можно посмотреть по-разному – с позиций наших аргументов, аргументов противоположной стороны или нейтральным (отстраненным) взглядом со стороны. Занимая на «минуту» позицию своего оппонента можно научиться лучше его понимать и находить пути для синергии.

6. Достигайте синергии. Целое, как утверждает Стивен Р. Кови, всегда больше суммы его частей. Примеры синергии можно увидеть на музыкальных концертах, публичных выступлениях известных личностей, на футбольном стадионе среди болельщиков одной команды. Когда команда профессионалов сплачивается для достижения единой и общей цели, но каждый из членов команды обладает свободой поиска и реализации более эффективных путей для достижения поставленной перед ним мини-цели, общий результат тоже в итоге становится лучше и достигается быстрее. Противоположность синергии – позиция «я начальник – ты дурак», при которой начальник еще и не владеет всей полнотой информации по данному вопросу, но точно знает, что подчиненному будет лучше сделать так, как он сказал. Синергия предполагает поиск и обсуждение альтернативных решений, общие цели, уверенность в себе и друг в друге.

7. Затачивайте пилу. Если первые три навыка высокоэффективных людей посвящены персональному лидерству, вторые три навыка затрагивают сферу лидерства в обществе, то седьмой навык объединяет, если можно так сказать, все предыдущие навыки. Нужно постоянно идти вперед, совершенствуя себя и развиваясь. Можно пилить дерево пять часов подряд тупой пилой, выбиваясь из сил. А можно найти пять минут и заточить пилу. А еще лучше купить бензопилу. А еще лучше нанять лесорубов, которые спилят это дерево еще быстрее. А может быть, лучше вообще не пилить это дерево, чтобы через сто лет благодарные потомки водили к нему экскурсии? Когда мы ищем другие возможности и новые пути для саморазвития во всем, мы достигаем более эффективных результатов, прикладывая минимум усилий.

Восьмой навык: От эффективности к величию

совершенно новый навык. Ключевая задача современного человека в том, чтобы обрести свой голос и вдохновить на обретение своего голоса других. Решение этой задачи Стивен Кови называет восьмым навыком