Характеристика органических структур и условия эффективного их использования

Если рынок постоянно меняется, меняется продукция, то нужны органические структуры. Типы: проектная, матричная, программно-целевая, сетевые, многомерные. Главным свойством является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления. Цель матричной организации - получение высококачественных результатов в области технологий. Пpeимyщecтвacocтoят в cлeдyющeм: лyчшaяopиeнтaция нa пpoeктныeцeли и cпpoc; бoлee эффeктивнoeтeкyщeeyпpaвлeниe; вoвлeчeниepyкoвoдитeлeйвcexypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepyaктивнoйтвopчecкoйдeятeльнocти; гибкocть и oпepaтивнocтьмaнeвpиpoвaнияpecypcaмипpивыпoлнeниинecкoлькиxпpoгpaмм; ycилeннaяличнaяoтвeтcтвeннocтьpyкoвoдитeлязaпpoгpaммy в цeлoм и зaeeэлeмeнты; вoзмoжнocтьпpимeнeнияэффeктивныxмeтoдoвyпpaвлeния; вpeмя peaкции нa нyждыпpoeктa и жeлaниязaкaзчикoвcoкpaщaeтcя. Нeдocтaтки: пpoблeмы, вoзникaющиeпpиycтaнoвлeниипpиopитeтoвзaдaний и pacпpeдeлeниивpeмeниpaбoтыcпeциaлиcтoвнaдпpoeктaми, мoгyтнapyшaтьcтaбильнocтьфyнкциoниpoвaнияфиpмы; тpyднocтиycтaнoвлeниячeткoйoтвeтcтвeннocтизapaбoтyпoдpaздeлeния; вoзмoжнocтьнapyшeнияycтaнoвлeнныxпpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныxпoдpaздeлeнияx, из-зaдлитeльнoгooтpывacoтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe; тpyднocть в пpиoбpeтeниинaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoйpaбoты в кoллeктивax; вoзникнoвeниeкoнфликтoв мeждy мeнeджepaмифyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлямипpoeктoв.

Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Преимущества: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям. Многомерная: это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в матричных структурах) ресурсы и результаты, а также такие дополнительные измерения как территория, рынок и потребитель.Такие предприятия называют «предприятие в предприятии». Преимущества-предотвращение возникновения бюрократии; -измеряемая мера эффективности – получение прибыли. Структуры горизонтального типа.подразделения можно создать или ликвидировать без серьезных изменений других подразделений;

Сетевая - это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами. Преимущества сетевой кооперации – позволяет разделять затраты и комбинировать ресурсы. Возникают, когда для координации деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы. Типы сетей: Сети поставщиков, Сети производителей, Потребительские сети, Сети технологической кооперации.

Причины вхождения фирм в сетевые структуры: Доступ к ноу-хау; Снижение рыночной неопределенности и доступ к рынкам сбыта; Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах; Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.

Программно-целевая организационная структура управления компанией. Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

К преимуществам можно отнести: способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки; кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; централизация управленческих функций. Недостатки такой структуры: Многоступенчатость в процессе принятия решений;Разноподчиненность исполнителей программы;Высокая ресурсоемкость и другие. Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

Многомерная организационная структура компании. Эта структура названа многомерной возможно только для разграничения с матричной. Хотя в принципе и та и другая могут быть и двухмерными, и трехмерными.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Руководитель проекта становится независим от конкретного функционального подразделения.

Такая структура порождает рынок внутри компании, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.

Органическая организация существует при следующих условиях: цели и задачи не определены - задачи очень сложные и не имеют четких границ; невозможно измерить работу; мотивация происходит только на верхних уровнях, а авторитет власти завоевывается. Органическая организация, в отличие от механистической, имеет широкую специализацию в работе. Внешняя среда подвижная, продукция с сильным инновационным началом.