Мотивация как функции управления. Современная система мотивации исполнительской деятельности

Мотивация - это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в определен­ное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффек­тивные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

• формулировку целей, направленных на удовлетворение по­требностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения по­требностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная челове­ческая потребность (физиологическая или психологическая), удов­летворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»

Этот процесс вклю­чает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетво­ренных потребностей и их удовлетворением (рис. 9.1).

Рисунок 9.1. – Процесс индивидуальной мотивации

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

- методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

- методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

- методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

- методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;

- социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

- методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;

- метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

- метод вовлечения сотрудника в управление;

- методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

- за внедрение новых разработок и новой техники:

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Организационные структуры управления: понятия, типы (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная), преимущества и недостатки. Развитие организационной структуры управления в современных условиях.

Строение организации определяется ее структурой. Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равнове­сие организации, взаимодействие, соподчиненность и пропор­циональность составляющих ее элементов.

В новых рыночных услови­ях необходимо широко использовать принципы и методы проекти­рования организации управления на основе системного подхода.

Системный подход, придавая важное значение научно обо­снованному определению функции управления и нормати­вов численности как части общего процесса формирования организационно-упранленческой структуры, ориентирует исслеователей и разработчиков на более общие принципы проекти­рования организаций. То есть он предполагает исходное опре­деление системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выде­лить два типовых подхода, получивших наибольшее распростране­ние на практике. Первый - это формирование структуры управле­ния исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию,типов организационных структур управления.

Линейная структура управления (рис. 2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и

колеса (рис. 3, 4, 5).

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения задач, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

С введением рыночных условий хозяйствования в значительной степени изменяется состав реализуемых функций управления. Усиливаются функции управления, связанные с маркетингом, так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта. Практически это означает почти повсеместное введение в структуру управления подразделений маркетинга, сформированных или по функциям маркетинга, или по территориям сбыта.

В условиях конкуренции возрастают требования к системе принятия решений (СПР), повышается эффективность управления, что требует более широкого применения компьютерной техники для реализации не только функции учета, но и всех остальных функций управления. В настоящее время при разработке СПР в организациях первостепенным является не проблема обработки данных с помощью компьютерной техники, например, учет заработной платы, прибыли, убытков, спроса и предложений, потребностей, а проблема создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники). Использование электронных систем обработки данных в сочетании с действующей системой принятия решений в значительной мере влияет на структуру управления. На практике это означает введение должностей управляющих по информационным системам и создание централизованных отделов обработки информации:

- в которые поступает вся входная информация (документы);

- с помощью которых в память организации вносят эти документы, отслеживается их перемещение, а также содержание всех действующих в системе принятия решений документов;

- в которых для подготовки конкретных решений используются только данные, зарегистрированные в информационной системе.