Регулирование и контроль в системе менеджмента. Контроллинг

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. роль является важной и сложной функцией управления. Одна из

особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его _как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных струк­тур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемы­ми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудо­вым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль про­водится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истек­ло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стан­дартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и при­нятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реа­лизуют комплекс различных мер.

Первый этап представляет собой процесс формирования стан­дартов, т.е. поддающихся измерению целей, имеющих временные гра­ницы.

На втором этапе сравнивают показатели деятельности компа­нии с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только суще­ственные отклонения от заданных стандартов должны вызывать сра­батывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и не­устойчивой.

На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с за­данными стандартами. При этом менеджер получает возможность оп­ределить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действи­ями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модифика­ции целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

При разработке процедуры контроля менеджер должен прини­мать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствам иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производ­ственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность. В настоящее время к его функциям относят по­строение стратегического и оперативного планирования, системы внут­реннего учета и информационно-аналитическую поддержку управле­ния по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т.е. контроллинг, используя управ­ленческую информацию, стремится снизить неопределенность буду­щего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющим­ся условиям.

Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг — это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного су­ществования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию фило­софии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения эконо­мических расчетов, информационного обеспечения.

Концепция контроллинга предполагает:

■ преимущественную ориентацию мышления и действий со­трудников компании на рентабельность;

■ отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

■ гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью;

■ связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.

Контроллинг призван обеспечивать информационно-аналити­ческую и методическую поддержку менеджмента в процессе планиро­вания, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Планирование и контроль являются прежде всего задачами менеджмента в различ­ных подразделениях предприятия. Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в приме­нении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансово­го учета.

В России интерес к контроллингу активно начал проявляться около 10 лет назад, когда в экономике победили рыночные принципы хозяйствования. К числу приоритетных задач контроллинга были от­несены:

■ создание системы управленческого учета;

■ разработка комплексной системы стратегического и оператив­ного планирования.

Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развиты­ми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информацион­ной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контрол­линг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эф­фективности». Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишнем анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективнос­ти порядка 1—3% в год, что при существующем положении дел в оте­чественной экономике очень мало. В индустриально развитых стра­нах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.