Организационные отношения в системе менеджмента

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стра­тегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают воз­можность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование (от лат. delegate — посылать в качестве делегата, Уполномочивать) — это передача решений задач управления и полно­мочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выпол­нение на основе использования полученных полномочий [11]. Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать Ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью — обязательство выполнять эти задачи.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы. Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другую сформулировал Ч. Барнард, который назвал ее концепцией принятия пол­номочий. Он определил полномочия как информацию (приказание) на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач орга­низации. Таким образом, по мнению Ч. Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существо­вание такой власти, которая часто уменьшает возможности руководи­телей применять свои полномочия.

Внутри организации пределы полномочий определяются поли­тикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Эти пределы расширяются в направлении более высоких уровней управ­ления организацией. Однако даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко­тором организация функционирует.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее. Именно они предоставляют руководи­телю узаконенную власть для направления своих подчиненных на до­стижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерар­хия называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадаю в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает рост объема работы и риска для лица, принимающего ее. Увеличение объема работ требует боль­шего вознаграждения. Вместе с тем во многих организациях четко выраженные желания расширить ответственность подчиненных не под­крепляются системой стимулирования. Исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к ра­боте, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может отрицательно повлиять на попытки распределить полномочия.

Для вознаграждения работников могут использоваться любые формы: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное зва­ние, благодарность, особый статус, комфортабельные условия работы. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что под­чиненный видит четкую связь между принятием дополнительной от­ветственности и удовлетворением личных потребностей. Кроме того, для высшего руководства важно создать систему стимулирования ру­ководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отноше­ниям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата деле­гирования. Кроме того, российские руководители стремятся все дер­жать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты дея­тельности компании).

При формировании организационной структуры особую значи­мость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотруд­ников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы Должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построе­ния организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне Должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном высшем уровне организации. Децентрализация управления — это пере­дача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней Управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих, характеристик:

1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации;

3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровня: Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут принц мать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация является децентрализованной;

4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализо­ванной организации руководство высшего звена редко проверяет по­вседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их ком­петентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональ­ной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих зве­ньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют ли­нейные связи, т.е. отношения между руководителями и подчиненны­ми, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответствен­ность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отноше­ниях формируется принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем.

Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее конст­руктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отноше­нию к числу работающих. В плоской структуре меньше уровней, по­этому число координаторов меньше по отношению к числу подчинен­ных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Зонтичные структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуаций внешней среды.