Организационные полномочия. Делегирование полномочий

Перед распределением организационных полномочий в системе менеджментаначальнику необходимо провести подготовительную работу, где будет четко разъяснены вопросы того, кому, что, для чего и каким образом осуществить, и какие выгоды или препятствия при этом могут возникнуть.

На практике такими организационными полномочиями в системе менеджментаможно делегировать подчиненных по следующим вопросам:

решать незначительные вопросы, в которых подчиненные заведомо лучше разбираются;

выполнять рутинную работу, касающуюся подготовки каких-то материалов, написание новых проектов, но, тем не менее, требующую применения своих интеллектуальных способностей;

присутствовать на встречах, носящих информационный характер, делиться опытом со своими коллегами.

Распределение организационных полномочий в системе менеджментаможет быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.

Виды организационных полномочий в системе менеджмента можно разделить на линейные и штабные. Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.

Распределенные полномочия в системе менеджмента не должны быть больше, чем это необходимо для корректного принятия решения. При этом на исполнителей возлагается личная ответственность перед руководством за их исполнение. Линейное управление в западных странах получило название «скалярис», что означает «лестничный», «ступенчатый». Подчиненный все инструкции и задания принимает непосредственно от своего руководителя и ему же отчитывается о проделанной работе.

Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.

В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.

Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.

Неконтролируемые действия штаба подрывают линейные действия и принцип единоначалия, деятельность штаба порой оторвана от практики, иногда руководитель способен гораздо лучше штабного работника выполнить его обязанности. Может создаться ситуация, в которой штабные работники, не неся никакой ответственности за свои рекомендации и перекладывая ее на линейных руководителей, могут создавать помехи для эффективного функционирования компании.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими».
Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в
руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

Iэтап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

IIэтап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

IIIэтап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов: Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов; Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта; делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых
и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или
того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в
то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как
эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и
организационных полномочий. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.