Коммуникационная функция маркетинга персонала

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках марке­тинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

• сотрудники организации, которые выступают в качестве
участников внутреннего рынка труда, а также служат но­сителями имиджа организации;

• внешний рынок труда как комплексный источник потен­циальных претендентов;

• открытость системы управления (в частности, ее инфор­мационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сегментирование рынка труда. Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментиро­вание рынка труда. Сегментирование представляет собой про­цесс разделения спроса на персонал и его предложения на от­дельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на опреде­ленный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые груп­пы должны быть по возможности однородны по своему внутрен­нему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментиро­вания являются географический, демографический, экономиче­ский, психографический, поведенческий. Кластерный анализ вы­деляет носителей определенных признаков, отличающихся од­нородностью.

Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в табл. 5.6.

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить по­вышение внутренней однородности целевых групп. Приведен­ные в табл. 5.6 сегменты имеют отношение как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Эффективное сегментирование позволяет более четко опре­делить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда — установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источ­ники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники — это объекты профессиональной и со­циальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потреб­ности в персонале организации. Внутренние источники — это воз­можности организации в самообеспечении потребности в пер­сонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника по­крытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребно­сти в персонале по степени участия организации в процессе при­обретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: ак­тивные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в пер­сонале:

1) организация набирает персонал непосредственно в учебных
заведениях посредством заключения двусторонних соглашений
как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2) организация представляет заявки по вакансиям в местные
или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3) организация использует услуги консультантов по персоналу
(они могут также выполнять посреднические функции по под­
бору кандидатов) и услуги специализированных посреднических
фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

4) организация вербует новый персонал через своих сотруд­
ников. Это происходит главным образом в трех направлениях:
вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка
кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведе­
ниях;

5) организация заключает лизинговые соглашения с другими
работодателями на определенных условиях предоставления кад­
ровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале таковы: 1) организация сообщает о своих вакантных местах через рек­ламные объявления в средствах массовой информации и специ­альных изданиях; 2) организация ожидает претендентов после про­ведения рекламной компании местного характера.

В табл. 5.7 показана зависимость выбора путей получения пер­сонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А — актив­ные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из при­веденной выше последовательности их описания).

Перечисленные варианты путей привлечения персонала свя­заны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внут­реннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может про­исходить либо с соответствующим переобучением, либо без не­го; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнитель­ного обучения); формирование новой функциональной роли со­трудника в рамках прежнего рабочего места при соответствую­щем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным эта­пам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) оп­ределение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так­же затрат, связанных с использованием того или иного источ­ника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персо­нала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, ко­торые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может ра­ботать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носители имиджа.

В маркетинге персонала выделяются два главных направле­ния связей: коммуникации в рамках производственного процесса; социальные потребности, независимые от производственного про­цесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рам­ках выполнения производственных задач:

• формирование стиля управления, который обеспечивал бы
причастность сотрудников к процессам принятия решений;

• полнота и объективность оценки персонала;

• регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе
которых обсуждаются мероприятия по управлению орга­
низацией;

• действенная внутриорганизационная система приема и рас­
смотрения предложений сотрудников и т.п.

Удовлетворение социальных потребностей вне производствен­ного процесса может обеспечиваться, например, через следую­щие мероприятия:

• консультирование сотрудников по персональным проблемам;

• формирование групп свободного времени;

• организация спортивных мероприятий;

• издание внутрифирменного журнала или газеты;

• организация внутрифирменных праздников и т.п.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потреб­ности в практике планирования численности рассчитывают в един­стве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации,
имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, пла­
ны производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию
о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­
честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в пер­
сонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих эта­
пах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, засриксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабо­чих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламен­тирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификацион­ному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специ­альностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится сум­мированием количественной потребности по отдельным каче­ственным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посред­ством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый пе­риод. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повре­менщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться сле­дующей типовой зависимостью:

где п — количество номенклатурных позиций изделий в произ­водственной программе; N_i — количество изделий i-й номенк­латурной позиции; Тi — время выполнения процесса (части про­цесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Т_н._пр.i - время, необходимое для изменения величины незавер­шенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; К_в — коэффициент выполнения норм вре­мени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим об­разом:

Количество рабочих мест может быть определено дифферен­цированно по профессиональным видам работ, по квалифика­ционной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответст­вии с качественными параметрами потребности в персонале. При­мер расчета численности работников по рассматриваемому ме­тоду показан в табл. 5.8.

Полезный фонд времени одного работника (Т_пол) и коэффи­циент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.9.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленче­ского персонала с использованием формулы Розенкранца, имею­щей в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количе­ство видов управленческих функций, определяющих загрузку дан­ной категории специалистов; т_i — среднее количество опреде­ленных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t_i- — время, необходи­мое для выполнения единицы т в рамках /-го вида управлен­ческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно тру­довому договору (контракту) за соответствующий промежуток ка­лендарного времени, принятый в расчетах; К_нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв — коэффициент фак­тического распределения времени; t_p — время на различные фун­кции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнитель­ные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (сумма m*t); как правило, находится в пре­делах 1,2 < К_др < 1,4; К_о — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как пра­вило, устанавливается на уровне 1,12; К_п — коэффициент пере­счета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) оп­ределяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца слу­жит для проверки соответствия фактической численности (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой, которая за­дается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расче­тах ей следует придать такой вид:

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с ис­пользованием формулы Розенкранца приведен ниже на основа­нии исходных данных, указанных в табл. 5.10.

Суммарное время выполнения управленческих функций оп­ределяется как

(500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 • 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

К_нрв= 1,3- 1,12-1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (табл. 5.10), фактическая чис­ленность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет не­обходимой численности показал некоторый излишек (=1 чел.) фак­тического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре принято название «агрегат-метод», показывающее зави­симость рассчитываемой численности от количества обслуживае­мых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нор­мам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по фор­муле

где n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi— время, необходимое для выполнения единицы объема /-го вида работ; п_pi — число единиц объема i-го вида работ на единицу обо­рудования или иного объекта расчета (например, единицу про­изводственной площади); Т_пол — полезный фонд времени работ­ника задень (смену); Т_д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

Расчет численности персонала с использованием норм обслу­живания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.11.

На первом шаге определяется норма обслуживания: