Маркетинг персонала

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном слу­чае рекомендуется участие руководителей соответствующих под­разделений. Схема планирования потребности в персонале при­водится на рис. 5.6.

Планирование привлечения и адаптации персонала — плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имею­щийся в организации персонал в результате появления допол­нительной работы, перераспределения заданий или перемеще­ния, продвижения по службе работников. Внешние источники при­влечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило,
в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, напри­ мер при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышен­ное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны ад­министрации организаций.

В параграфе 6.4 настоящего учебника вопросы адаптации пер­сонала рассматриваются более подробно.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персона­ла позволяет избежать передачи на внешний рынок труда ква­лифицированных кадров и создания для этого персонала соци­альных трудностей. Данное направление деятельности по управ­лению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками ос­новывается на увольнении работника из организации: по собст­венному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода дея­тельности. В особенности это относится к последним двум ви­дам увольнений.

Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

В параграфе 6.6 настоящего учебника вопросы планирования высвобождения или сокращения персонала рассматриваются более подробно.

Планирование использования персонала осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей. На­ряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъяв­лять к нему такие требования, которые позволят избежать в даль­нейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней ин­валидности, производственного травматизма. Необходимо обес­печить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров сле­дует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психически­ми возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможно­стями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включаю­щем переподготовку и повышение квалификации работников. Пла­нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планиро­вание обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высо­коквалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мо­тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адап­тации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала орга­низации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учеб­ный процесс работников, не привыкших к обучению в аудито­риях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ро­тация), направленное приобретение опыта, производственный ин­структаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением ра­ботника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чте­ние лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Более подробно вопросы организации обучения, переподго­товки и повышения квалификации персонала рассмотрены в па­раграфе 7.2 настоящего учебника.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспек­тивы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, ка­ких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе.

В параграфах 7.4 и 7.5 вопросы планирования деловой карь­еры и служебно-профессионального продвижения рассматрива­ются специально.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации. Для этого необходимы соответствующие усилия орга­низации в области планирования. Имидж организации и мик­роклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу про­блем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Созда­ние и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы­полнению производственного задания, обустройства рабочего мес­та, техники безопасности, производственной медицины, соблю­дения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых усло­вий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, сто­ловая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование не­формальных групп, установление принципов и систем вознагра­ждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно зани­маться этой составной частью кадрового планирования отдель­но. Этот вид планирования имеет решающее значение для ка­чества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют за­ниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для рабо­тающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия — условия окружения труда в самом широком смысле — в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенно­сти трудом и профессией, а также ощущение безопасности, ес­ли необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению ра­ботником целей, то нельзя отказываться от своевременно раз­работанного, социально ориентированного кадрового планиро­вания в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное пи­тание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Сле­дует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблю­дение требований психофизиологии и эргономики труда, техни­ческой эстетики), здорового психологического климата в орга­низации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инст­руктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров рас­тет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и про­стои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повыша­ет расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестои­мости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы на персонал являются основой для разработки про­изводственных и социальных показателей организации. Доля рас­ходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости меж­ду производительностью труда и затратами на персонал; внедре­нием новых технологий, предъявляющим более высокие требо­вания к квалификации персонала, который становится более до­рогим; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необхо­димость учитывать новые виды затрат, связанные с участием ра­ботников в прибылях и капитале организации.