Факторы, влияющие на распределение прибыли

По характеру возникновения все факторы, можно разделить на две основные группы: а) внешние (генерируемые внешними условиями деятельности предприятия); б) внутренние (генерируемые особенностями хозяйственной деятельности данного предприятия. Их основной состав приведен на рисунке 2.

Внешние факторы рассматриваются как своего рода ограничительные условия, определяющие границы формирования пропорций распределения прибыли. К числу важнейших из этих факторов относятся:

Правовые ограничения. Законодательные нормы определяют общие финансовые и процедурные вопросы, связанные с распределением прибыли. Они формируют приоритетность отдельных направлений ее использования (налоговых и других отчислений), устанавливают нормативные параметры этого использования (ставки налогов, сборов и других обязательных отчислений за счет прибыли; ставки минимальных отчислений в резервный фонд и т.п.).

Налоговая система. Конкретные ставки отдельных налогов и система налоговых льгот существенным образом влияет на пропорции распределения прибыли. Если уровень налогообложения личных доходов граждан значительно ниже уровня налогообложения хозяйственной деятельности и имущества предприятия, это создает предпосылки к повышению доли потребления капитала. И наоборот, если налоговая система предусматривает льготы по реинвестированию прибыли. По ее направлению на благотворительные и иные цели, это создает предпосылки стимулирования таких форм использования прибыль

Темп инфляции. Стадия конъюнктуры товарного рынка«Прозрачность» фондового рынка. Среднерыночная норма прибыли на инвестированный капитаАльтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов.

Внутренние факторы оказывают решающее воздействие на пропорции распределения прибыли, так как позволяют формировать их применительно к конкретным условиям и результатам хозяйствования данного предприятия. К числу важнейших из этих факторов относятся:

Менталитет собственников предприятия. Уровень рентабельности деятельности Инвестиционные возможности реализации высокодоходных проектов. Стадия жизненного цикла предприятия. Уровень коэффициента финансового левериджа. Уровень концентрации управления. Уровень текущей платежеспособности предприятия. Численность персонала и действующие программы его участия в прибыли. Уровень рисков осуществляемых операций и видов деятельности. Альтернативные внутренние источники формирования финансовых ресурсов. Необходимость ускорения завершения начатых инвестиционных программ и проектов.

Виды и содержание планирования на предприятии.

Планирование деятельности предприятий, объединений включает перспективное, текущее и оперативное планирование. Все виды планирования имеют различные задачи и содержанке, однако связаны единством, выражающимся в их преемственности и технико-экономической сущности. Последнее заключается в том, что при планировании соблюдается правило обоснования величины устанавливаемых плановых показателей технической (в широком смысле) характеристикой используемых средств, орудий и предметов труда, технологии и организации производства, а также расчетами экономической эффективности принимаемых плановых заданий.
Перспективное планирование деятельности предприятия выражается в форме составления пятилетних планов с разбивкой по годам и является ведущим. Исходными данными для разработки пятилетнего плана предприятия являются:
а) основные направления развития предприятия (контрольные цифры к составлению пятилетнего плана);
б) данные перспективных (на более длительный срок) планов и прогнозов развития отрасли;
в) портфель заказов, хозяйственные договоры;
г) технико-экономические нормы и нормативы, в том числе следующие экономические нормативы, утверждаемые вышестоящими организациями;
норма платы за производственные основные фонды и нормируемые оборотные средства;
норматив отчислений от амортизации в фонд развития производства;
норматив отчислений от прибыли для образования фондов экономического стимулирования;
размер фиксированных (рентных) платежей; проценты за кредит.

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;диверсификация производства и обновление продукции;формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

.

Стратегическое планирование и его особенности.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния фир­мой сле­дую­щих це­лей:

- по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва.обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок.ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции. под­держа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1) пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2) пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­ше­ние.

3) уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4) улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

- определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

- разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

- контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией.

Существуют следующие виды стратегического планирования

- долгосрочное (перспективное) планирование.Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планированиеСреднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования

- планирование «сверху-вниз»(характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

- интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Сущность бизнес-планирования, его цели и организация.

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы, возникающие при создании собственного дела:

- определить конкретные направления деятельности пред­приятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

- зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, кото­рые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

- выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

- определить систему маркетинговых мероприятий по иссле­дованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразова­нию, каналам сбыта и др.;

- оптимизировать организующую структуру управления;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

- выявить те трудности, которые способны помешать выпол­нению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Следовательно, бизнес-план — это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

2.Цели и функции бизнес-планирования.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на бли­жайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

- определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

- конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

- обеспечение внешних инвестиций.

Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Главным образом это инвесторы. Бизнес-план является документом, позволяющим оценить целесообразность вложения денежных средств (капитал) в разрабатываемый проект. Научно обоснованный бизнес-план является количественным и качественным ориентиром как для самого предпринимателя, так и для его партнеров и кредиторов. Многие банки не говорят об условиях кредитова­ния без наличия бизнес-плана. Все более распространенным становится требование ино­странных инвесторов представлять расчеты финан­сового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов - COMFAR и PROPSPIN. Кроме инвесторов, заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции:

служит основой для разработки стра­тегии и тактики бизнеса;

позволяет проводить формирование и реализация плановых программ для оценки потенциала развития нового на­правления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;

привлекает извне денежных средств для развития или реинжиниринга бизнеса;

привлекает к реализации планов бизнеса партнеров, которые спо­собны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования. Тем не менее, ему все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

- бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план – это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций – не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

- в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены;

- в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.

Характеристика основных разделов бизнес-плана.