Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фир­ме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Ана­лизируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротив­ления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и не­продуманная реакция руководства компании на такого рода «сабо­таж» инноваций приводила к полному провалу инновационной поли­тики и значительным ущербам.

В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возниаком (Steve Wozniak) и Стивом Джобсом (Steve Jobs) их легендарного компьюте­ра «Apples» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их соб­ственным PC, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию ком­пьютеров и о списании 1,3 млрд долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подраз­деления. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональ­ных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиа­ско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, все это происходило и происходит не толь­ко с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, ITT, Saturday Evening Post («Сатердэй Ивнинг Пост»), Perm Central («Пени Сентрал»), Rolls Roy се («Роле Ройс») и еще сотни ты­сяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, из­начально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.

Можно выделить факторы внутреннего сопротивления и внешне­го сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со сто­роны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно вы­делить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль), уровень развития коммуни­каций и системы сбора и анализа информации, профессиональную по'д-готовку служащих, практику принятия важнейших решений руковод­ством компании.

Особенности внутрифирменного управления

В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизован­ное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь суще­ствуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функ­ций, практически полностью отсутствует система делегирования пол­номочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и сле­дуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.

С другой стороны, в таких бюрократических структурах сущест­вуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое от­ношение и восприятие к таким показательным параметрам компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, ло­яльность поставщиков и социальный имидж так называемое «кре­до компании» (company credo).

Интересен пример компании Xerox Первоначально компания на­зывалась Haloid и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а в силу удачного приоб­ретения патента на ксерографию, придуманную Честером Карлсоном (Chester Carlson) в 1947 1948 гг. Четко спланированная маркетинго­вая стратегия и умелое руководство позволили фирме занять значи­тельную рыночную нишу и окончательно утвердить свое имя на рынке (в 1958 г. Haloid Xerox, а с 1961 г. Xerox). Очевидно, что оконча­тельное название компании как нельзя лучше отражает технологиче­скую направленность в деятельности фирмы. Первостепенная роль технологий и возможностей фирмы в области производства копиро­вальной техники, установление жесткого протекционистского адми­нистративного контроля и консервативной внутренней культуры при­вели в результате к невозможности завоевания рынка персональных

компьютеров в начале 70-х гг. Менеджеры среднего и низового звень­ев управления оказались в бюрократических «тисках» и, не обладая практически никакими полномочиями, не смогли мотивировать слу­жащих к использованию творческого потенциала для разработки и внедрения новой стратегии диверсификации. Таким образом, шанс воспользоваться технологическим первенством был упущен вследст­вие явного сопротивления инновациям со стороны всех фирменных субъектов. Достигнутый компанией ежегодный рост в 15% на рынке копировальной техники стал причиной установления особого конт­роля в области разработки и производства данной продукции, создав «систему главенства единого продукта». По тем же самым причинам Xerox отказалась впоследствии от выпуска процессоров, компьютер­ных периферий, рабочих сетей и процессоров-документов. Однако, осознав, насколько компания была парализована (в смысле иннова­ций) в течение нескольких десятков лет, руководство Xerox создало в 1990 г. крупный децентрализованный научно-исследовательский центр, задачей которого стало: «...уничтожение бюрократических барьеров между маркетингом, R&D и производством... и значительная либе­рализация системы контроля для большей рыночной гибкости ком­пании»¹.

Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сло­жившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические пла­ны, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают си­туацию, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать не­предвиденные ситуации, не входящие в предположения фирменной стратегии. Более того, успех компаний на протяжении следования вы­бранной стратегии подталкивает руководство к недооценке важности инноваций и корректировки выбранной стратегии.

Такие известные фирмы, как General Electric и Raytheon, показали полную несостоятельность в плане коммерциализации своих знаний по использованию технологий вакуумных кинескопов; American Vis­cose («Америкэн Вискоуз») не увидела потенциал поли стер а; Атрех («Ампекс») выпустила на рынок первый видеомагнитофон в 1956 г., но затем оказалась неспособна удержать рынок VCR и уступила его Sony, Matsushita («Мацусита») mJVC («ДжиВиСи»). Чтобы удержать преимущества государственной монополии, АТ& Т сознательно игно­рировала инновации, а теперь делает в три раза большие капитало­вложения для получения прибыли от использования своего ноу-хау

в области компьютерных голосовых систем, в то время как в 1991 г. они были бы первыми.

Основной причиной этих неудач можно назвать нежелание ком­паний изменять курс 'долгосрочных программ развития, разработан­ных десятки лет назад.

Сравнительные исследования 57 банкротств, произошедших меж­ду 1972 и 1982 гг., показали, что почти ни один случай не был случай­ным. Большинство этих фирм испытывали десятилетний спад, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются намного медленнее, чем окружающая среда». Однако основной причиной было явное нежела­ние менять бюрократически-централизованную систему целеполага-ния и планирования. Когда же перемены стали очевидны и наступило время для глобальных инноваций, на фирмах уже недоставало ресур­сов и морального настроя.

Быстрое падение Chase Manhatten Bank («Чейз Махэттен Бэнк») в 1980-е гг. ярко демонстрирует, как жесткая централизация, игнори­рование инициатив на местах, отсутствие нематериальных стимулов и практика отклонения любых рискованных проектов привели к по­тере в 1980-х гг. Chase Manhatten Bank своих ведущих позиций на американском финансовом рынке. Многие знающие банк изнутри го­ворили о том, что проблема компании состояла в ее корпоративной культуре, противостоящей инновациям. А в это время конкурирую­щие финансовые институты активно диверсифицировались: консуль­тационные услуги, долгосрочные инвестиции и т. д. Руководство же Chase Manhatten Bank придерживалось традиционных взглядов на фи­нансы и отказывалось от всяческого риска. Оно активно препятство­вало введению новых инвестиционно-банковских услуг, которые уже приносили миллиарды долларов City Bank («Сити Бэнк») и/. P. Mor­gan Bank («ДжиПи Морган Бэнк»),

Другой пример известнейшая фирм а-про из водитель престиж­ных роялей Steinway («Стейнвэй»). Для создания одного инструмен­та здесь используется 12 тыс. различных деталей и 26 типов клея. Компания насчитывает всего 400 мастеров, выпускающих 25 тыс. ин­струментов в год. Традиционно эти рояли изготавливаются целиком вручную и отвергаются любые современные принципы и стандарты. Однако конкуренция давит на фирму со стороны таких фирм, как Yamaha («Я мах а») и других производителей, выпускающих около 200 тыс. инструментов в год. Эти конкуренты постепенно захватыва­ют и «особую» нишу Steinway. Хотя успех этой фирмы в области со­здания уникальных, первоклассных и престижных роялей никто и не

оспаривает, все же перемены видятся неизбежными и здесь. Ограни­ченное число служащих, невозможность карьеры в силу уникально­сти их знаний, негибкость внутренней структуры и отсутствие техно­логических мощностей для диверсификации и удовлетворения новых потребностей рынка все эти факторы говорят о необходимости ин­новаций. Поскольку никто из руководителей фирмы в силу своей при­верженности старой стратегии развития не в состоянии что-либо из­менить, был привлечен бывший генеральный директор General Elect­ric для проведения инноваций.

Система внутрифирменной коммуникации

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций на фирме, а именно от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит и от наличия обратной связи, т. е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получе­нии информации из внешней среды. Без полной картины ни один, да­же самый опытный, менеджер не способен учитывать все альтернатив­ные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия силь­ных позиций среди своих конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью процесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представ­ления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме вовремя реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Для получения сведений и определения трендов относи­тельно возможных изменений во внешней среде руководители ком­паний полагаются на системы сбора информации и экспертные сис­темы обработки и интерпретации фактов. Например, компания Royal Dutch Shell Group («Роял Датч Шелл Групп») была одной из немно­гих, успешно противостоявших повышению цен на нефть в 1970 г. и их падению в 1980 г. Это произошло благодаря точнейшей системе сбора обширной информации и разработки максимального количест­ва простых сценариев: в случае повышения цен заблаговременно бы­ли построены новые заводы по переработке, а перед их падением было отложено приобретение новых месторождений.

Но как бы ни совершенна была система сбора и обработки данных, она все равно так или иначе отфильтровывает одну информацию и акцентирует внимание на другой. Таким образом, руководителю пред-

латается уже усеченный вариант сведении, что ограничивает его в при­нятии решений, снижая, таким образом, вероятность выбора наибо­лее эффективной инновационной альтернативы.

С другой стороны, нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к ин­формации. Информировать всех менеджеров и служащих об измене­ниях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а зна­чит, и влияния непосредственно на каждого служащего), об имею­щихся альтернативах адаптации к новым изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функ­циональных отделов. Важно также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности прове­дения той или иной инновации.

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит их поддержка курса инновационной политики. Практику трансформации отношения личности к любому жизненному измене­нию можно проецировать на ситуацию, когда служащие и низовые уровни управления поставлены перед фактом осуществления инно­вационных процессов. Ниже представлена «Кривая трансформации», которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы (рис. 1.6.1).

Осмысление

Признание реальности

Отрицание

Интеграция •

Тестирование

Начало изменений

Рис. 1.6.1. Кривая трансформации

Время

Первоначальная реакция на инновационное решение руководст­ва заключается в состоянии шока и иммобилизации всех затронутых субъектов. Это является естественным процессом, так как нарушает­ся стабильность и под угрозу ставятся ожидания служащих.

Затем наступает стадия отрицания, заключающаяся в негативном отношении к самому факту будущих изменений, при зтом у человека появляется ощущение «ложной компетенции».

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процес­са и не обладая основной информацией о его сущности, служащие за­даются вопросом об их роли в данном процессе.

Далее следует пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ускоренным ростом компетенции служащих по проекту, тестированием собственных возможностей, про­явлением инициативы и заинтересованности.

На шестом этапе служащие пытаются полностью осмыслить про­исходящие перемены, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

На заключительной стадии происходит интегрирование служащих в инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формиро­вание нового мировоззрения.

«Кривая трансформации» носит условный характер и зависит от множества факторов, а именно вида инновации, корпоративной куль­туры, личностных характеристик самих служащих и т. д. Однако в данном подходе виден алгоритм сокращения временных рамок про­цесса восприятия изменений, а значит, и ускоренного достижения пол­ной интеграции и поддержки служащими инновационных процессов. Для снижения сопротивления инновациям руководитель обязан обес­печить участие низового звена управления и служащих в планирова­нии инноваций и принятии инновационных решений. Информиро­ванность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проек­тов, а участие в предпроектнои фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации.

Таким образом, «Кривая трансформации» может стать значитель­но короче, а сам процесс менее болезненным.

Процесс принятия решений

Если на фирме существует практика так называемого авторитарного или единоличного принятия решений, то присущий любому челове-

ку а значит, и руководителю субъективизм может явиться сильным тормозом инноваций.

Предположив, что перед руководителем предстал полный объем информации относительно внешней среды, можно утверждать, что восприятие разными руководителями этих сведений будет неодно­значно. Американский научно-исследовательский институт проводил следующие исследования: пяти руководителям различных автомо­бильных фирм предоставили отчет об изменении конъюнктуры рын­ка автомобилей и предложили разработать новую стратегию поведе­ния их фирм в этой ситуации. Результат оказался непредсказуемым: двое приняли решение о диверсификации продукции, один руково­дитель решил изменить ценовую политику еще один освоить вы­пуск уникальной «модели будущего», а последний исполнительный директор счел изменения на рынке несущественными и никак не среа­гировал на них. При этом надо заметить, что все выбранные фирмы имели примерно одинаковые ресурсы, положение на рынке и иден­тичную продукцию.

Таким образом, на решение менеджера во многом влияют его субъ­ективные характеристики: мировоззрение, стиль жизни, амбиции, тип личности и т. д.

Интересным является наблюдение и анализ конкуренции среди 300 крупнейших американских финансовых компаний. Весь финан­совый рынок разделен на группы, внутри которых конкуренция особо жесткая. И оказывается, что в эти группы входят фирмы, руководите­ли которых одинаково реагируют на изменения во внешней среде и принимают идентичные решения. Это, в свою очередь, означает, что во времена особо тяжелых условий внешней среды этим компаниям следовало бы объединять свои стратегии в единый инновационный процесс.

Результаты еще одного исследования подтверждают, насколько сильно субъективизм отражается на успехе инновации. Анализ 100 крупнейших фирм США компьютерной, химической и газовой от­раслей показал, что фирмы, имеющие во главе руководителей с боль­шим стажем работы в данных отраслях, менее склонны эксперимен­тировать с инновационными стратегиями и довольно часто имитиру­ют стратегии своих конкурентов.

Очень часто неся бремя ответственности за авторитарные реше­ния, руководители склонны преувеличивать значимость инноваци­онных проектов даже после явных провалов и потерь, вкладывая все новые и новые средства в не оправдавшие себя стратегии. Происхо-

дит это, по-видимому, из-за того, что руководство хочет доказать свою персональную правоту и себе и подчиненным.

Нередко субъективизм высшего руководства компании ведет к не­дооценке значимости той или иной информации.

Дело в том, что руководители начинают активно действовать лишь тогда, когда факторы внешней среды задевают непосредственно их компании. Когда же изменения окружающего мира появляются лишь далеко на горизонте, руководители часто откладывают принятие реше­ний по переориентации фирмы или изменению потока ресурсов и т. д.

Прогнозируя возможные события, например изменение конъюнк­туры или новое законодательство, президенты компаний опирают­ся на различные источники: собственные исследовательские отделы, средства массовой информации, акционеров, трудовые ассоциации и на своих контрагентов. Сообщения прессы и TV, а также мнение фи­нансовых аналитических служб являются определяющим фактором для активизации деятельности фирм.

На то, замечают ли руководители изменения внешней среды, уде­ляют ли они им должное внимание и как видят менеджеры будущее своей фирмы в новых условиях, влияет множество факторов. Среди них можно выделить сферу специализации и образование руководителя.

Ранние исследования нобелевского лауреата Герберта Саймона го­ворят о том, что область специализации менеджера сильно влияет на его отношение к изменениям внешней среды. Менеджеры по марке­тингу, продажам, по продукту или региону в первую очередь воспри­нимают изменения объема продаж и соответственно, невзирая на за­траты, пытаются поднять уровень товарооборота. Производственные менеджеры склонны к рационализму, их скорее заботит окупаемость и прибыльность, нежели доля на рынке. Финансовые менеджеры строго фокусируют свое внимание на финансовых потоках и наличии чистых активов.

Таким образом, от того, кто из менеджеров входит в высшее звено управления и принимает стратегические решения, зависит возмож­ность фирмы адекватно воспринимать изменения внешней среды и адаптироваться к ним за счет инновации.

И наконец, рыночная стратегия фирмы во многом предопределя­ет ее инновационный потенциал. Руководство компаний, использую­щих агрессивную наступательную стратегию или имеющих широко 'диверсифицированное производство, как правило, демонстрирует вы­сокую новаторскую ориентацию и уделяет большее внимание пото­кам информации о внешней среде. На фирмах, где придерживаются

оборонительных стратегий, занимают небольшие рыночные ниши, ру­ководители часто воспринимают такого рода информацию как второ­степенную и незначительную.

Получив информацию, каждый руководитель, как говорилось вы­ше, воспринимает ее по-своему Для одних фирм глобализация озна­чает возможность роста, для других явную угрозу бизнесу Неко­торые компании воспринимают возросшее внимание к экологии как проблему, а для некоторых это возможность продемонстрировать заботу о потребителе и обеспечить себе конкурентоспособную нишу на рынке. В случае усиления конкуренции многие фирмы идут на снижение затрат и соответственно цен, а другие уделяют особое вни­мание качеству или изыскивают возможности для диверсификации. Все это объясняется субъективизмом людей, принимающих решения.