Виды диверсификационных стратегий

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии «диверсификации»:

1. когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли – горизонтальная (или родовая) диверсификация;

2. когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла – вертикальная диверсификация;

3. когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей – интеграционная диверсификация.

Многие факты говорят о том, что диверсификация в родовые операции более эффективна, доходна и конкурентоспособна, так как основана на синергии всех ресурсов компании. Исследование 218 слияний и поглощений среди американских компаний показало, что расширение деятельности в рамках одной отрасли имеет больший экономический успех, чем независимая диверсификация.

М. Портер называл синергизм «возможно самым важным результатом стратегического планирования инноваций».

Основной принцип синергии состоит в снижении производственных и маркетинговых затрат путем использования единых технологий, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпоративного бренда. Общие технологии могут снизить производственные издержки и затраты на дизайн.

Централизованная сеть поставщиков снижает транспортные и информационные расходы. И наконец, активная управленческая команда может выделить общее в типах потребителей, конкурентов и успешно применить эти знания при выведении на рынок различных родовых товаров.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии «диверсификации», является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Невозможность координирования деятельности компании AT&T в девяти различных отраслях явилась причиной отказа руководства фирмы от широкой вертикальной диверсификации и продажи ее активов на сумму 9 млрд долл.

Многие другие фирмы также пытаются справиться с задачей сужения поля диверсификации из-за невозможности осуществления нужной степени контроля. General Electric продала часть своих подразделений, действующих в различных отраслях, и диверсифицировала свою основную деятельность за счет поглощения прямых конкурентов. Похожая ситуация сложилась и на Oxydental Petroleum («Ок-сидентал Петролиум») после продажи независимых подразделений для погашения долгов и фокусирования деятельности на основном бизнесе: нефти, природном газе и химической переработке.

При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции, – на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность? Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

• расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

• расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

• создание совместных предприятий;

• приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

• венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Каждый из вышеперечисленных методов имеет свои плюсы и минусы. Так, расширение собственной производственной базы требует больших первоначальных капиталовложений и длительного периода самоокупаемости. Участие в совместных предприятиях означает отсутствие единого собственника на результаты нововведений, а значит, сокращает монопольные сверхприбыли каждого из учредителей. Приобретение новой фирмы связано с высокой степенью риска, так как обычно происходит в совершенно незнакомых для материнской компании рыночных условиях. Венчурные вложения хотя и дают доступ к новым технологиям, однако носят, как правило, единовременный характер и не служат стимулом роста компании.

40. Возникновение и становление инновационных стратегий: понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достиже­ния целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рын­ка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, на­правлены на развитие и использование потенциала орга­низации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внут­ренней среды предприятия.

Инновационными стратеги­ями могут быть: инновационная деятельность организа­ции, направленная на получение новых продуктов, тех­нологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к но­вым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию тра­диционных ресурсов. Таким образом, относительно внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направлен­ные на создание и реализацию новых изделий, техноло­гий и услуг); функциональные (научно-технические, про­изводственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материаль­но-технические); организационно-управленческие (техно­логии,структуры, методы, системы управления). Это спе­циальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управ­ления выработали ряд универсальных стратегий, получив­ших широкую известность. Такие стратегии обычно на­зывают «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стра­тегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чащевсего делятся на следующие группы: стратегии интенсив­ного развития; стратегии интеграционного развития; стра­тегии диверсификационного развития; стратегии сокра­щения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отража­ют общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Первая группа эталонных стратегий составляют «стратегии концентрированного роста»:

- стратегия усиления позиции на рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

Вторая группа эталонных стратегий составляют «стратегии интегрированного роста»:

- стратегии обратной вертикальной интеграции;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Третья группа эталонных стратегий составляет «стратегии диверсифицированного роста»:

- стратегия центрированной диверсификации;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Четвертая группа эталонных стратегий составляет «стратегия сокращения»:

- стратегия ликвидации;

- стратегия «сбора урожая»;

- стратегия сокращения;

- стратегия сокращения расходов.