Классификация корпоративных стратегий

1) Стратегия концентрированного роста.

Если существующие рынки не полностью насыщенны продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избранна стратегия «Захват рынка». Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.

«Развитие рынка» - предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

«Развитие продукта» - предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, и это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант.

2) Стратегия интегрированного роста.

«Прямая интеграция» когда, например, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, она может осуществить «поглощение» сбытовых структур или установить контроль над ними. Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли и наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производства имеет определенное значение.

Аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья или установление контроля над ними получило название «обратной интеграции».

«Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов или установление контроля над ними, что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке.

3) Стратегия диверсифицированного роста.

Когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация».

«Конгломератной диверсификации» - предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны.

«Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы продукции для сохранения круга ее традиционных потребителей. Такая стратегия способна принести хорошие результаты, когда в отрасли существует низкая норма прибыли, когда добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов и др.

4) Стратегия «отрицательного» роста.

«Стратегии сокращения» - имеет смысл в тех случаях, когда фирма неэффективна и неприбыльна, а ее конкурентные позиции оставляют желать лучшего, когда фирма росла быстрыми темпами.

«Стратегии отторжения» - продажа отделения или части организации целесообразна в тех случаях, когда деятельность отделения снижает общую эффективность фирмы в целом, когда срочно необходимы денежные средства, а также в случаях, когда по отношению к фирме применяется антимонопольное законодательство.

«Стратегию ликвидации» когда другие действия по оздоровлению фирмы так и не привели к желаемому результату, когда фирма стоит на грани банкротства, когда через продажу активов фирмы ее акционеры могут минимизировать свои потери, лучшим решением будет продажа всех «живых» ее активов.