Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги"

Выбор инновационной стратегии с учетом ЖЦП учитывает следующее:

ü Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

ü Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

ü Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

ü Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

ü Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

ü Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

ü Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

ü Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Вопрос №21 Основные типы конкурентных стратегий

ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами:

ü целями, которые компания преследует на рынке, и

ü основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией

Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Стратегии опережения конкурентов по издержкам

1. сокращение издержек на уровне поставщиков

Если высокие издержки возникают, то компания может предпринять следующие действия:

ü Договориться с поставщиками о более выгодных ценах

ü Наладить сотрудничество с поставщиками по разработке дизайна изделий и подборе материалом, чтобы помочь им снизить издержки.

ü Перейти на более дешевые товары заменители

ü Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей и снижения издержек.

ü Интегрироваться «назад», чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов

ü Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях

2. сокращение издержек на этапе распространения

Снизить высокие издержки в этом случае можно с помощью следующих действий:

ü Заставить оптовых и розничных продавцов снизить наценки на реализуемый товар

ü Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат

ü Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров. (торговля через Интернет)

ü Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения в других звеньях

3. сокращение издержек собственной деятельности компании

ü Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы деятельности, в первую очередь те издержки, в которых превышается уровень конкурентов.

ü Исключить затратные виды деятельности, модифицировать цепочку ценностей компании

ü Переместить высоко-затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнить дешевле

ü Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле

ü Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии

ü Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса

ü Упростить конструкцию товаров, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении

ü Компенсировать высокие издержки в этом звене, снижая их в других.

Более эффективная по сравнению с конкурентами цепочка ценностей – залог конкурентного преимущества.

4. конкурентная устойчивость компании

Предыдущие 3 параметра – необходимые меры, но их недостаточно, для более высоких результатов следует изучить ряд дополнительных условий:

ü перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции компании при сохранении сегодняшней стратегии

ü место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов, прочности конкурентных позиций и ресурсных возможностей

ü наличие или отсутствие конкурентного преимущества

ü устойчивость компании к движущим силам отрасли.

Показатели сильные и слабых сторон конкурентной позиции компании

Признаки конкурентной силы:

ü Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей.

ü Уникальная компетенция конкурентно значимых видов деятельности

ü Успешная или уникальная стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению

ü Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции.

ü Превосходство конкурентов в силе торговой марки или репутации.

ü Рост количества потребителей, улучшения отношения потребителей компании к ее товарам.

ü Позиция компании в стратегической группе в самых удачных положениях на рынке.

ü Концентрация на самых быстро растущих и привлекательных сегментах рынка

ü Высокая степень дифференсации

ü Преимущество по издержкам, уровень прибыли выше среднего по отрасли.

ü Технологическое и инновационное преимущество

ü Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом

ü Достаточность финансовых ресурсов.

Признаки конкурентной слабости:

ü Захват более сильными конкурентами доли компании в глобальных рынках и электронной коммерции.

ü Уменьшение доли рынка, рост доходов ниже среднего по отрасли

ü Нехватка финансовых ресурсов для реализации возможностей

ü Слабость торговой марки, по сравнению с конкурентами.

ü Ухудшение репутации для потребителей.

ü Отсутствие возможностей по совершенствованию товаров и разработке новых моделей.

ü Позиция компании в стратегической группе с ухудшающимся положением на рынке.

ü Высокие издержки

ü Небольшой размер компании не позволяющий влиять на рынок

ü Компания не в силах противостоять вытекающим угрозам

ü Низкое качество товаров

ü Недостаток умения и способностей в ключевых отраслях

ü Недостаточные возможности

Вопрос №22 Пять задач стратегического менеджмента