Системообразующая роль маркетинга в формировании адекватной рынку организационной культуры

Маркетинг является не только одной из основных функций управления современным предприятием — он выступает и в качестве системообразующего его внутреннюю культуру фактора. Предприятие, культура которого базируется на маркетинговых ценностях, т.е. когда все его работники — от директора до уборщицы — осознают, что их основная задача заключается во все более пол-

ном удовлетворении нужд и потребностей потребителей, вряд ли попадет в полосу кризиса и неудач. Безусловно, здесь речь идет только о тех кризисах и неудачах, которые порождаются ошибочными действиями самого предприятия на рынке, а никак ни о тех, которые возникают вследствие действия внешних факторов. Точный, выверенный квалифицированными маркетологами стратегический путь предприятия на рынке, действия всех работников, основанные на маркетинговых ценностях,— залог коммерческого успеха предприятия на рынке.

---

Существуют различные точки зрения по вопросу, что собой представляет система маркетинга. Она рассматривается как на уровне управления экономикой в целом, в рамках взаимодействия организации с ее внешними группами влияния, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. При этом можно утверждать, что единого подхода к определению понятия «система маркетинга» не существует. Это свидетельствует о том, что теоретический аспект «системы маркетинга» недостаточно изучен и требует дополнительных исследований.

Элементы и подсистемы системы маркетинга

Под системой понимается «совокупность элементов, объединенных общей целью функционирования» [1]. Представляется, что система маркетинга – это совокупность элементов стратегического и операционного маркетинга в их взаимосвязи, целью которой является принятие эффективных маркетинговых решений. Другой точки зрения придерживается Голубков Е.П. [6]: «Достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу получили понятия «стратегический маркетинг» и «тактический (операционный) маркетинг». Во всех аспектах маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические, оперативные задачи…относить стратегический и операционный (тактический) маркетинг к отдельным видам не является обоснованным». На наш взгляд, автор [3] не имеет в виду разделение маркетинга на два вида. Автор говорит о двуедином, взаимодополняющем подходе к маркетингу, а элементы системы маркетинга отражают в большей или меньшей степени признаки ключевых сторон подхода. Так, исследования потребностей, рынков, покупателей, конкурентов условно относят к стратегическому маркетингу, а выбор целевого сегмента, плана маркетинга (цели, позиционирование, тактика), комплекс маркетинга (цена, товар, сбыт, коммуникации), бюджет маркетинга, реализацию плана и контроль – к операционному. В результате, маркетинг можно охарактеризовать двуединым и взаимодополняющим процессом получения знаний о рынке (внешней среде), о фирме (внутренней среде) с помощью маркетинговых исследований, внутренней отчетности и активного воздействия на рынок фирмой с помощью маркетинговых инструментов, как ценовых, так и неценовых средств. В данном подходе и заключается основная концептуальная особенность современного маркетинга.

Отталкиваясь от позиций российских и зарубежных ученых [2, 3, 4, 5, 6], систему маркетинга можно представить в виде схемы (см. рис. на с. 80-81).

Рис. Система маркетинга, представленная в виде схемы

Система маркетинга имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

Рассмотрев маркетинг с точки зрения системы, то есть целостной совокупности совместно и зависимо функционирующих подсистем, можно сказать, что система маркетинга состоит из трех подсистем (свойство структурности системы):

– источники информации;

– маркетинговая исследовательская система;

– маркетинговое планирование.

Выделение или игнорирование какой-либо из подсистем наносит системе маркетинга ущерб. Например, неэффективно проводить маркетинговый анализ без сбора достоверной информации, также как маркетинговое планирование без анализа маркетинговой информации.

Система маркетинга представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые объединены единством цели и функциональной целостностью, и при этом свойство самой системы не сводится к сумме свойств элементов. Цель системы маркетинга – разработка эффективных маркетинговых решений.

Функции системы маркетинга

Функции системы маркетинга следующие:

– комплексное исследование рынка, включая анализ и прогнозирование конъюнктуры;

– анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия;

– разработка и составление маркетинговой программы;

– осуществление комплекса маркетинговых мероприятий;

– организация маркетинговой деятельности;

– контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности.

Свойство организации системы проявляется в том, что источники информации, система маркетинговых исследований, маркетинговое планирование могут существовать отдельно друг от друга, и только объединившись в систему маркетинга, приобретают качества, которыми до объединения не обладали. Взаимодействие этих элементов позволяет эффективно осуществлять управленческую деятельность и добиваться высоких результатов.

В рамках системного подхода, опираясь на доминирующую роль целого по отношению к составным частям элементов, определен характер и специфика элементов, входящих в состав системы маркетинга. На основе содержания понятия «маркетинг» [2] система маркетинга должна отражать: процесс деятельности фирмы, процесс экспертно-аналитического отслеживания процессов продвижения и обращения товаров, процесс управления ценами, влияние воздействий факторов внешней и внутренней сред, а также изменчивой рыночной ситуации. Так как для проведения экспертно-аналитической деятельности требуется информация, в системе маркетинга она нашла отражение в подсистеме «Источники информации», процесс анализа факторов, влияющих на маркетинг, нашел отражение в подсистеме «Маркетинговая исследовательская система», а формирование стратегической программы, на основе которой формируется поведение фирмы в заданных условиях, отражается в подсистеме «Маркетинговое планирование». В разработанной системе маркетинга нашли место «Маркетинговые мероприятия (действия)» и «Реакция маркетинговой среды на действия предприятия», а также цели, задачи на разных этапах работы системы.

Свойства системы маркетинга

Система маркетинга обладает базовыми свойствами систем, такими как целостность, организация, функциональность, структурность. Система маркетинга является системой большого типа, так как представляет собой совокупность подсистем постоянно уменьшающегося уровня сложности вплоть до элементарных подсистем, выполняющих в рамках данной большой системы базовые элементарные функции. Поэтому помимо базовых свойств система маркетинга обладает свойствами эмерджентности, синергичности и мультипликативности.

Свойство целостности системы маркетинга подразумевает, что изменение любого элемента оказывает воздействие на другие элементы и ведет к изменению всей системы. Так при появлении нового предложения конкурента, проводится ряд дополнительных исследований, вносятся изменения в положения обеспечивающих стратегий, формируются новые программы мероприятий по необходимым направлениям, проводятся разработанные мероприятия, отслеживается реакция маркетинговой среды. То есть изменение состояния одного элемента системы маркетинга ведет к изменению всей системы.

Свойство эмерджентности заключается в том, что свойства системы маркетинга не сводятся к сумме свойств ее подсистем. Так, к примеру, к свойствам подсистемы «Источники информации» можно отнести доступность, достоверность, изменчивость данных; к свойствам подсистемы «Маркетинговая исследовательская система» – квалифицированность персонала, автоматизация работы, скорость получения результатов; к свойствам подсистемы «Маркетинговое планирование» – взаимосвязь результатов. К свойствам самой системы маркетинга не относятся перечисленные свойства подсистем. В результате взаимодействия всех подсистем, система маркетинга приобретает новые свойства, такие как возможность осуществления стратегической деятельности, связь целей и задач с результатами, обратная связь.

Свойство синергичности для системы маркетинга заключается в однонаправленности действий в системе, которое приводит к усилению (умножению) конечного результата.

Свойство мультипликативности для системы маркетинга заключается в том, что эффекты, как положительные, так и отрицательные, обладают свойством умножения.

Система маркетинга является искусственной, так как создается для реализации намеченных программ или целей; открытой, так как характеризуются широким набором связей с внешней средой, сильной зависимостью от нее; стохастической (вероятностной) системой, так как характеризуется трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами.

2. Планирование маркетинга на предприятии

Задачи, стоящие перед планированием в маркетинге

Одна из основных задач маркетинга — установлениемаксимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функциймаркетинга на должном уровне малореальнабез продуманного и всеобъемлющего планирования.

Планирование — это вид деятельности, связанные с постановкой задач и действий в будущем. План оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый — специалист но управлению — К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени, и далее, что планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлятьразмахом, скоростью и последствиями изменений.

Эффективное внутрифирменное планирование предполагает необходимость соблюдения следующихосновных принципов:

§ оно должно обладать необходимойгибкостью иадаптивностью, т. е. своевременнореагировать на изменения внешней среды предприятия;

§ планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;

§ уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

§ определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

§ формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

§ определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

§ определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

Прежде чем приступить к описанию следующего этапа, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией — "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце их разъясняя, чтобы представить полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.

Итак, следующий этап "предпланирование" — выбор рынков, на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

Важный этап планирования — установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж — вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более "массов" товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка,формирование товарного ассортимента, товародвижение, реклама и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодчески созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

Необходимость стратегического подхода к планированию маркетинга

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий. Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

1. Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

2. Ориентирует руководителей в большей степенинапредвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

3. Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

Постоянные элементы процесса стратегического планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, — это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий.

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

§ контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

§ возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

§ общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").

Основные причины неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются следующими обстоятельствами:

§ недопониманием сути стратегии: в чем состоит ее важность;

§ нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

§ слабым знанием технологии выработки стратегии;

§ неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается такими причинами, как:

§ недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

§ смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

§ планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

§ отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

§ упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;

§ определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;

§ неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;

§ планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование — это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

§ неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, с учетом вышесказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т. е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:

§ координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;

§ определение ожидаемого развития событий;

§ готовность к реакции на изменения, когда они произойдутвовнешней среде;

§ сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;

§ обеспечение четкого взаимодействия исполнителей;

§ сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.

Обратите внимание, что в этом перечне нет требования "обеспечить выполнение плана", хотя планирование и является сутью маркетинга: выполнение плана обязано автоматически следовать вслед за тем, когда указанные в списке цели достигнуты с помощью плана маркетинга. Таким образом, в маркетинге планирование отнюдь не сводится к тому, чтобы обозначить на бумаге желательные цены. Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствиес такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

В план маркетинга обычно включаются:

§ краткосрочные и долгосрочные цели фирмы;

§ результаты прогнозирования рынков;

§ маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке;

§ инструменты реализации маркетинговых мероприятий;

§ процедуры контроля выполнения плана маркетинга.

План должен обеспечить работу фирмы в современном динамичном, непрерывно изменяющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям мире (рис. 13.1).

Поскольку многие исходные данные (в частности, результат прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не "законом", а гибкой программой действий, для чего он имеет не один "жесткий" вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный — определяет деятельность при самом неблагоприятном развитии событий, оптимальный — при "нормальном", максимальный — при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать изних эти три.

Многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас директивно-распределительной стратегии, а потому разработка этого рода планов требует ломки устоявшихся стереотипов мышления и поведения — обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменения внешней среды, как поддающейся, так и не поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходной маневр.Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.

Руководства по маркетингу рекомендуют всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20% и чтобы на них было обращено максимум внимания. "Концентрироваться, а не распыляться" — лозунг, приносящий максимум успеха.

Планирование маркетинговой деятельности

В международном маркетинге уже давно принято периодически (1-2 раза в год) заниматься внутренней ревизией или ситуационным анализом, т. е. составлять своего рода "моментальную фотографию" деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром.Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность фирмы, рассмотреть ее достижения и неудачи, вскрыть причинытех и других,установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также ответить на многие другие вопросы. Особенно необходим такой анализ для фирмы, которая получила возможность самостоятельной работы на внешнем рынке после долгого периода ориентации только на внутренний рынок.

Нужно с самого начала четко представлять себе, что анализ этого рода требует определенного времени и труда высококвалифицированных специалистов высшего ранга. Поручать столь ответственную работу рядовым исполнителям — значит получить не слишком достоверные результаты из-за огромных трудностей, с которыми сталкивается такой исполнитель при сборе и особенно оценке информации. Вместе с тем пренебрегать ситуационным анализом было бы столь же неразумно, как отказываться от основательной проверки своего автомобиля перед поездкой по горным дорогам неизвестной местности.

Ситуационный анализ, заключающийся в ответах на несколько групп вопросов, — первая ступень планирования деятельности фирмы. Дальнейшие ступени — это оценка полученной информации с точки зрения того, насколько обрисовавшаяся ситуация способствует или мешает фирме добиться успехов в достижении поставленных ранее целей. Затем принимают решение о новых целях (если необходимо сменить старые), выдвигают стратегию, определяют тактику и реализуют ее. Внутренняя ревизия — это добросовестная попытка проанализировать потенциал фирмы и пределы его возможного использования. Замалчивание недостатков и преувеличение положительных моментов могут только уменьшить ценность этого процесса.

Ниже представлен перечень групп вопросов без комментариев.

1. Рынки. На каких рынках действует фирма? Какие из них основные для ее процветания? Каковы основные сегментыэтих рынков? Каковы общая и импортная емкости каждого национального рынка по интересующему нас товару? Каковы емкости каждого сегмента? Каковы прогнозы развития этих емкостей?

2. Фирмы — покупатели наших товаров. К каким отраслям индустрии, сельского хозяйства, здравоохранения и т. д. они принадлежат? Как они относятся к товарам нашей фирмы? Что влияет на решения ответственных лиц о покупке? Каковы потребности, заставляющие покупать наш товар? Каковы перспективы изменения этих потребностей? Каковы перспективы изменения способов удовлетворения известных нам потребностей, определяющих покупку нашего товара?

3. Конкуренты. Каковы основные наши конкуренты — функциональные, видовые, межфирменные?Какие методы конкурентной борьбы они используют? Какую долю рынка они занимают? Каковы перспективы развития каждого вида конкуренции?

4. Внешняя среда, неподконтрольная нашей фирме. Какое влияние на нашу деятельность на том или ином рынке окажут существующие тенденции развития науки и техники? То же самое относительно тенденций изменения экономической ситуации в мире и в отдельных регионах и странах, интересующих нашу фирму. То же относительно тенденций изменения государственной политики и законодательства стран — импортеров наших товаров.

5. Контроль целей маркетинга. Каковы краткосрочные и долгосрочные цели фирмы? Увязаны ли они между собой и как? В какой форме выражены те и другие цели? Соответствуют ли они конкурентоспособности наших товаров, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям?

6. Контроль программы маркетинга. Какова глобальная (общая) стратегия фирмы? Какова вероятность достижения целей маркетинга? Достаточно ли для этого выделенных средств? Как распределены ресурсы между различными рынками (сегментами) и товарами фирмы? Как распределены ресурсы между инструментами достижения целей — обеспечением товаров высокого качества, рекламой, продвижением товаров, системой товародвижения, сбытовыми сетями и т. д.?

7. Контроль обеспечения программы маркетинга. Имеется ли годовой план маркетинга? Какова процедура планирования? Имеется ли программа контроля? Проводится ли ситуационный анализ? Собирается ли маркетинговая информация на различных рынках?

8. Контроль организации маркетинга. Имеется ли квалифицированный управляющий по маркетингу? Какова квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Ведется ли их профессиональная подготовка и переподготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределена ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, следующие из нее?

9. Товары. Каковы основные товары фирмы? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и сегменте? Как и почему следует расширять или сокращать ассортимент? На какие рынки и сегменты следует ввести новые товары и почему? Какие товары следует снять с производства и почему?

10. Контроль ценовой политики. Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность товара? Какова вероятная реакция покупателей на повышение или понижение наших цен? Как относятся покупатели к установленным намиценам на товары? Используется ли нами политика стимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены?

11. Контроль системы товародвижения. Где находятся склады товаров и запасных частей? Как выглядит транспортировка товаров нашей фирмы? Какова процедура обработки поступивших заказов? Каковы издержки процесса товародвижения?

12. Контроль организации сбыта. Соответствует ли торговая сеть поставленным целям фирмы? Соответствует ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал по рынкам и товарам? Каков уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продаж? Как оцениваются результаты работы торгового персонала?

13. Реклама. Какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями фирмы? Сколько выделяется на рекламу средств? Как расценивают покупатели качество изображений и текстов нашей рекламы? Какими основаниями пользуются работники отдела рекламы при выборе средств ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли?Имеется ли у рекламы фирменный стиль?

14. Продвижение товара. Есть ли программа продвижения и какова она? Каковы результаты ее реализации?Какие приемы стимуляции сбыта используются? Какова эффективность каждого?

Ответы на вопросы должны быть обоснованными (т. е. не представлять собой "мнение") и развернутыми, ибо от качества ответов зависит в конечном счете эффективность анализа и верность принимаемых на его основе решений высшего руководства.

3. Организация предприятия на основе принципов маркетинга

Основные принципы маркетинга:
1) ориентация на достижение конечного долговременного, а не сиюминутного результата производственно-сбытовой деятельности предприятия;

2) сегментация рынка — деление конкретного рынка (или его составных частей) на сегменты, для которых свойственны определенные группы потребителей и потребительские свойства товаров;

3) адаптация производства и сбыта к рынку, т. е. гибкое реагирование производства и сбыта на требования существующего и потенциального спроса, на конкретные запросы конечных потребителей, спроса и предложения по цене, качеству, ассортименту и другим условиям. На основе учета специфики спроса потребителей определяются пути совершенствования и конкретные изменения всей работы предприятия, его организационной структуры, форм и методов хозяйствования, инноваций (нововведений);

4) инновации, подразумевающие постоянное совершенствование, обновление и создание нового товара, внедрение современных технологий производства и переработки продукции, управления производством, а также форм и методов выхода на новые рынки, формирования спроса и стимулирования сбыта, создания новых каналов товародвижения;

5) концентрация исследовательских, производственных и сбытовых усилий на основных направлениях маркетинговой деятельности, определяющих стабильное развитие и прибыльность предприятия;

6) планировани е как принцип маркетинговой деятельности, не противоречащий принципу адаптации. Они хорошо сочетаются. Планирование является логическим продолжением и дополнением гибкого реагирования производства на изменяющиеся требования рынка. Планирование предполагает разработку маркетинговых программ, базирующихся на результатах рыночных и конъюнктурных прогнозов, прогнозов социальных и экономических изменений в обществе и т. п. Маркетинговые программы используются при внутрипроизводственном планировании.

Для маркетинговой деятельности характерны специфические функции, содержание которых обусловлено сущностью и принципами маркетинга.

Основные функции маркетинга:
комплексное исследование рынка;
анализ производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия;
разработка маркетинговых программ;
осуществление товарной, ценовой, сбытовой политики;
осуществление политики формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС);
организация маркетинговой деятельности;
контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности.

Раскроем сущность перечисленных функций.

Комплексное исследование рынка — сложный процесс, осуществление которого сопряжено с наличием необходимой информации, а также затратами времени и денежных ресурсов. Такая работа требует от специалиста но маркетингу высокой квалификации.

Исследование проводится по следующим основным направлениям:
изучение маркетинговой среды;
анализ совокупных характеристик рынка, конъюнктурные исследования и прогнозы;
анализ потребительских свойств конкретного товара, оценка их потребителями и представление потребителей о желательных характеристиках товара;
анализ фирменной структуры рынка (фирмы-покупатели, фирмы-конкуренты, фирмы-нейтралы);
анализ форм и методов сбыта;
выявление и изучение рыночных сегментов;
изучение потребителей (индивидуальных и коллективных).

Анализ производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия осуществляется для того, чтобы оценить возможности предприятия организовать свою производственно-сбытовую деятельность в соответствии с требованиями и запросами рынка. На основе такого анализа определяются перспективы развития предприятия и выбирается конкретный целевой рынок и его сегменты для интенсивной маркетинговой работы.

Разработка маркетинговых программ проводится на основе исследований рынка, конъюнктуры, производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия. Маркетинговые программы обычно содержат прогнозы развития конъюнктуры рынка, цели, стратегию и тактику поведения предприятия, его товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику формирования спроса и стимулирования сбыта.

Осуществление товарной, политики предусматривает выполнение маркетинговой программы по вопросам производства и реализации товаров, соответствующих уровню конкретных запросов покупателя выбранного сегмента рынка по ассортименту, качеству, цене.

Осуществление ценовой политики означает претворение в жизнь стратегии предприятия в отношении принципов ценообразования на длительный период, а также тактики по установлению уровня цен на более краткий период. Ценовая политика должна проводить -ся по отношению к каждой группе и каждому виду товара, а также к конкретным сегментам рынка. Она позволяет воздействовать на конкурентоспособность товара, гибко изменять уровень цен в зависимости от экономической конъюнктуры, фаз жизненного цикла товара и других факторов. Предусматриваются комбинации различного поведения на рынке: применение высоких, низких или дифференцированных цен; установление скидок и ценовых льгот; использование дискриминационных престижных цен и т. д.

При осуществлении ценовой политики следует исходить из принятой методологии определения уровня назначаемой цены, а также методики калькуляции и фиксации конкретной цены.

Осуществление сбытовой, политики предусматривает формирование каналов сбыта товара предприятия по прямому и косвенному, или комбинированному (смешанному), методу. Прямой метод означает торговлю, осуществляемую предприятием через собственную или зависимую сбытовую сеть; косвенный — торговлю через совместные предприятия.

Политика формирования спроса и стимулирования сбыта осуществляется путем комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара на рынок. Она включает следующие элементы; товарная реклама, личные продажи, стимулирование сбыта, выставки, ярмарки, товарный знак и фирменный стиль, сувениры, упаковка, финансовые льготы, послепродажное обслуживание, сервисные услуги и др.

Организация маркетинговой деятельности предусматривает создание маркетинговых служб на предприятии, принципы работы которых обычно включают:
функции маркетинговой деятельности; виды товаров;
регионы и группы потребителей.

Возможно комбинирование указанных принципов.

Применяется включение в организационную структуру предприятия временных рабочих групп, предназначенных для концентрации маркетинговых усилий на наиболее важных направлениях и гибкого реагирования на изменения внутренней и внешней среды функционирования предприятия.

Если специальные подразделения по маркетингу на предприятии не создаются, то маркетинговую деятельность организует экономическая служба.

Контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности осуществляются на протяжении всей маркетинговой работы при помощи ситуационного маркетингового анализа и ревизии маркетинга (см. § 6.8).
Текущий контроль за осуществлением маркетинговых программ дает возможность своевременно вносить в маркетинговую деятельность коррективы, обусловленные существующими в данный период требованиями рынка и возможностями предприятия.

4. Маркетинговая стратегия на предприятии

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Вместе с тем усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регулирования хозяйственного процесса. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствие с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Стратегическое планирование необходимо, так как оно позволяет компании оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы ¹

Маркетинговая стратегия может быть:

Краткосрочной - разрабатывается на срок не более года и предполагает разработку «бизнес-планов» и сопряженных с ними бюджетов;

Среднесрочной - разрабатывается на срок не более 2-5 лет;

Долгосрочной - разрабатывается на 5-7 лет.

Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в виде следующей логической цепочки:

Рисунок 1 – Система разработки маркетинговой стратегии

D – отдельные отрасли, сферы бизнеса, F – отдельные функции

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня:

уровень Ι – определение концептуальных целей;

уровень ΙΙ – разработка рыночной стратегии;

уровень ΙΙΙ – реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

уровень ΙV – оценка.

Если стратегия реализуется по плану, руководство фирмы принимает ее, в противном случае стратегия подлежит корректировке.

Этапами разработки маркетинговой стратегии будут являться следующие шаги:

1) оценка настоящего состояния рынка;

На данном этапе необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка, провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, определить, как рынок данного вида товара изменится, и не претерпит ли существенных изменений, произвести оценку изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. (На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка), провести анализ изменения цен, анализ рынка поставщиков.

2) Сегментация рынка и определение потребительского интереса;

Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

То есть компании фактически нужно ответить на вопрос: Кто наши потребители?

Для наиболее успешной работы фирмы на рынке, ей необходимо сосредоточиться на незанятых никем нишах рынка, а также на тех потребностях потребителей, которые все еще не удовлетворены. Так, например, в 1850 году была создана компания Levi’s, которая производила джинсы, впоследствии ставшие неотъемлемым атрибутом американского образа жизни. ²И компания стала лидером в данном сегменте рынка и по сей день остается сильной и прибыльной компанией, которая легко приспосабливается к меняющимся возможностям рынка.

3) Анализ деятельности конкурентов и в целом определение конкурентоспособности вашего предприятия;

То есть на данном этапе необходимо определить, чем ваша компания отличается от всех остальных, то есть выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

Так, например, компания Mercedes, была сильна в производстве надежных, шикарных, долговечных машин, однако, компания Honda наладила выпуск машины Acura, а Toyota – Lexus, превосходившие на американском рынке Mercedes, компания потеряла свом преимущества.³

4) Формирование целей маркетингового развития;

Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Определить чего хочет добиться фирма в результате своего развития? Это может быть увеличение объема продаж, получение прибыли, удовлетворение общественного мнения (хорошее отношение поставщиков, покупателей, правительства, акционеров и т.д.), формирование имиджа.

5) Исследование возможных альтернатив в плане стратегии;

6) Создание определенного облика компании на рынке;

7) Оценка стратегии с точки зрения ее финансовой состоятельности.

На этом этапе производится:

– анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании;

– прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании;

– прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании;

– прогнозирование объема выручки и прибыли;

– определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

Случаются ситуации, когда разработанную стратегию приходится корректировать, либо вообще изменять ее. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия, расширении возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования.

Таким образом, разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

– значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

– повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

– создать инструмент массового привлечения клиентов;

– выбрать эффективную ценовую и продуктовую политику;

– создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

– повысить качество обслуживания клиентов.

5. Внутрифирменное планирование маркетинговой деятельности

Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие маркетинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой предпринимательских решений.

Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятельности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.

Использование методов стратегического планирования и стратегического управления в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений.

Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В 50-е годы долгосрочное планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение длительного времени в будущем.

В 60-е годы долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями, вплоть до возможности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы.

При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, который подразумевал использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке [5, с. 43-65].

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры, способные активно воздействовать на ситуацию на рынке. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирования требований потребителей соответственно задачам и стратегическим целям самой фирмы.

Стратегическое управление является более многогранным, сложным процессом, требующим большего времени, компетенции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование. Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-е и 90-е годы развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в связи с чем передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, неопределенности и сложности предвидения.

Не следует путать понятия внутрифирменный план и маркетинговый план. Маркетинговая программа или маркетинговый план является основанием для разработки общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».

Сводный план работы фирмы подразделяется на функциональные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами планов или разделов сводного плана:

• организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры Фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, их должности и обязанности. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;

• план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса, указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб;

• товарный план или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы;

• план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, утончающей сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производительные мощности и размещение;

• план эксплуатации оборудования, дающий анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической политики фирмы;

• план материального снабжения и производственных запасов позволяет решить проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для японских фирм с резко ограниченными условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно во время» и распределения заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в основном определяет логистику производства и сбыта;

• план прибыли или финансовый план указывает объемы инвестиций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов материалов и стратегических запасов сырья, затраты на проведение организационных преобразований, а также определяет источники финансирования, включая кредиты и т.д. Этот раздел плана включает порядок осуществления и содержание финансового контроля, механизм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и доходной части сводного финансового баланса фирмы;

• план сбыта продукции (иногда может носить название «план маркетинга») включает основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы, определяет соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации продукции, фиксирует потенциальные возможности сбыта ее новых видов, рассчитывает максимальные объемы расширения продаж. Этот раздел плана подразделяется по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов или потребителей, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.

Некоторые фирмы склонны считать именно план сбыта основным «правопреемником» маркетинговой работы, т.е. маркетинговой программы или рекомендаций маркетинговой службы, составленных на основе комплексных, с привлечением компьютерной техники, маркетинговых исследований. Именно план сбыта при своем построении во многом основывается на рекомендациях маркетинговых служб и маркетинговой программе, однако направленность маркетинговой программы значительно шире, так как она дает основу разработке общей стратегии работы фирмы, определяя также плановый раздел ассортиментной политики, раздел материального снабжения, раздел капитального строительства, организационный план, план кадровой политики, финансовый план и т.д., т.е. практически все разделы сводного внутрифирменного плана.

Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффективность плановой работы фирмы, повышая уровень ее стратегической ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке.

Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план, как правило, представляет собой письменное, аргументированное обоснование необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних источников и особенно важен при открытии нового дела или разработки предпринимательского проекта (см. Схему 4.1.).

Типичный бизнес-план помимо названия фирмы и сути проекта, указываемых во введении и резюме, включает в себя раздел по анализу рынка, описанию бизнеса, план производства (или коммерческий план), маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план. Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разработки бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план (причем, входя не в один, а в несколько его разделов).

Схема 4.1.

Основные разделы бизнес-плана

Преамбула: (название и юридический адрес фирмы, фамилия, И.О. и реквизиты главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспечение, указание о конфиденциальности).

Резюме: (основные характеристики продукции, основные финансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затраты на производство, срок окупаемости проекта).

1. Анализ рынка: (исследование рынков сбыта, анализ конкурентов, анализ внешней среды).

2. Общая характеристика бизнеса: (продукция, месторасположение, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подготовительная работа).

3. План производства/Коммерческий план.