Управление конфликтной ситуацией. Основные способы разрешения конфликтов делового общения

Конфликт - это особая форма проявления соц. противоречий, выражающая различия и противоборство взаимозависимых интересов, функций, статусов, силовых полей, ценностных ориентации, эмоциональных состояний социальных субъектов и характеризуемая высокой степенью обострения противоречий, столкновением противоположных векторов в сознании и поведении отдельных людей и групп. Возникновение, развитие и окончание конфликта связано с формированием, развитием и прекращением конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация - условия, обстоятельства, формы, в которых вызревает, развивается и завершается конфликт, то есть такие этапы, как предпосылки конфликта, собственно конфликт и последствия конфликта. В этом смысле конфликтная ситуация шире конфликта, конфликт представляет собой лишь этап конфликтной ситуации.Задача руководителя как управляющего субъекта, состоит в том, чтобы при возникновении конфликтной ситуации эффективно управлять ею, достигая либо предупреждения, либо (в случае его развёртывания) разрешения конфликта с конструктивными (функциональными) последствиями. Для того, чтобы эффективно управлять конфликтной ситуацией, руководитель должен грамотно провести экспертизу (диагностику), то есть определить стадию конфликтной ситуации, масштаб (границы) ее разрастания, установить причины ее возникновения, предмет и объект конфликта, выявить всех вовлеченных в ситуацию участников в качестве представителей противостоящих сторон. Проведя всесторонний анализ, руководитель должен попытаться ограничить масштабы возможного или уже начавшегося конфликта, не позволяя ему разрастаться, то есть попытаться локализоватьконфликт.

Важнейшим результатом анализа должно также стать правильное определение типа конфликта по содержанию.

Управление конфликтными ситуациями предполагает применение соответствующих способов предотвращения и разрешения конфликтов.

Сущность управления конфликтной ситуацией, заключается в том, чтобы не допустить потери управляемости системы или же - на этапе, когда она всё-таки уже произошла - восстановить управляемость посредством координации и интеграции.

Это достигается 2-мя способами: структурно-организационными и межсубъектными способами.

1. Структурно-организационные способы предотвращения и разрешения конфликтов, определяются закономерностями связи частных (частичных) элементов в систему, обеспечивающими целостность той или иной социальной системы (организации). Направлены на оптимизацию взаимодействия социальных субъектов как частей целостной системы.

2. Межсубъектные способы (при непосредственном разрешении противоречия) - представляют собой варианты поведения социальных субъектов как противоборствующих сторон.

Для наглядного отображения возможных вариантов действий сторон конфликта, используются различные модификации специальной матрицы, ведущей свое начало еще от "управленческой решетки" Блейка и Маутона. Исходя из нее, имеется 5 возможных способов выхода из конфл. ситуации:

1) Способ уклонения LOSE/LOSE («проигрыш-проигрыш»)

2) Способ принуждения (подавления) WIN/LOSE («выигрыш-проигр»)

3) Способ приспособления LOSE/WIN

4) Cпособ компромисса (баланс интересов) NO LOSE/NO LOSE или NO WIN/NO WIN

5) Cотрудничество (разрешение противоречия) WIN/WIN

Наиболее конструктивным является способ разрешения конфликта через максимальную реализацию интересов обеих сторон, то есть фактически посредством взаимореализации интересов, что означает действительное разрешение противоречия. Это - способ (Win/Win), фактически способ, означающий синергетическое сотрудничество.

25. Основные процессные концепции мотивации. "Процессные" концепции мотивации акцентируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и обстоятельств.

1."Теория ожиданий" Виктора Врума. В ее основе ле­жит признание того факта, что, помимо потребностей, человеком движет ожидание результатов и их соответствующей оценки. В ожиданиях человека прослеживаются три ступени.

1. Выполняя работу, человек ожидает, что его усилия принесут определенный результат.

2. Человек ожидает соответ­ствующей оценки руководителя и определенного вознагражде­ния.

3. Кроме того, он ожидает с определенной степенью веро­ятности, что ценность этого вознаграждения его удовлетворит. Степень удовлетворения вознаграждением Врум назвал валентностью.

Если хотя бы в одной из трех ступеней не достигается соответствия между ожиданиями и реальностью, то, по теории, мотивы труда ослабевают. Мотивация здесь выступает как произведение трех факторов, а значит,в случае, если значение любого из факторовстремится к нулю, то снижается и общий уровень мотивации. Практическая значимость ''теории ожиданий'': она предоставляет менеджерам основу для целенаправленной организации стимулирования работников с учетом психологического процесса осознания интересов. Важно правильно оценить качества работников, соотнести их с ожидаемыми результатами, установить прямую связь между результатами и вознаграждением ипопытаться определить степень ценности вознаграждения для каждой личности индивидуально, на основе наблюдений и исследований.

2. Концепция "оперантного обусловливания" Б.Ф. Скиннера. Если мы понаблюдаем за поведением собственной собаки, когда она во дворе иг­рает с мячом, то мы заметим, что она может его кусать, прижимать к земле и отпус­кать или подкидывать его. В естественных условиях обитания организмы не только отвечают на стимулы, но и воздействуют на среду. Но как только организм совершил новое действие, дальнейшее появление этого действия в поведенческом репертуаре будет зависеть от того, каков был его результат. Так, собака чаще будет подбрасывать мяч, если мы будем поощрять это действие поглаживанием или кусочком лакомой пищи.

Оперантное обусловливание означает такое научение, в ходе которого приобретение определенного нового опыта и реализация его поведении приводят к достижению определенной цели. Оно позволяет нам воздействовать на среду и присуще не только людям, но и более простым существам, так как паук или таракан. Сам термин был введен Б. Ф. Скиннером, хотя процедуру oпeрантного обусловливания использовали веками для дрессировки животных.

3.Теория справедливости Адамса. Люди обязательно субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и своих затраченных усилий, а за­тем сравнивают это с вознаграждением других людей за анало­гичную работу.

Если в этом уравнении выявляется дисбаланс

(несправедливость), то у человека возникает

психологическое напряжение и демотивация.

''Восстановить справедливость'' человек пытается, начиная работать менее интенсивно, либо добиваясь повышения вознаграждения, либо требуя, чтобы его снизили другим. Но, если люди считают, что им переплачивают, они не склонны менять свое поведение.

ВЫВОД: люди будут уменьшать затраты своего труда, если они считают, что их оценивают несправедливо, т.к. представление о справедливости субъективно, то менеджерам следует стремиться убедить работников в справедливости вознаграждения.

4.Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера Они объединили элементы "теории ожиданий" и "теории справедливости" в комплексную модель. По ней, достигаемые человеком результаты обусловлены приложенными им усилиями, его способностями и характером, а также осознанием им своей роли как субъекта деятельности. Усилия же человека предопределяются ожиданием вознаграждения и его ценности, соотнесением предполагаемого вознаграждения с предполагаемыми усилиями и результатами. Удовлетворенность же человека является результатом не только внешнего вознаграждения, но и "внутреннего" (то есть его собственной удовлетворенности от процесса и результатов работы), а также результатом восприня­той справедливости вознаграждения. Степень удовлетворен­ности - это мера истинной ценности вознаграждения для данно­го индивида.

ВЫВОД: высокая удовлетворенность работника обусловлена высокой результативностью его труда, а

не наоборот. Достигнутая высокая степень удовлетворенности затем снова ведет к повышению уровня результативности.

5.Концепции X и Y Д. МакГрегора, и теория Z У. Оучи. Согласно ''теории X'' предполагается, что человек как социальное существо ленив, что он старается избегать работы и нагрузок, что людей нужно принуждать к труду, что люди не любят брать на себя ответственность, не терпят перемен, что людям нельзя доверять. По мнению МакГрегора, люди вовсе не таковы и им присущи противоположные качества. Этот подход выражен в ''теории Y''. Если в «теории Х» акцент на процедурах контроля, то в «теории Y» акцент на необходимости установления доверительных отношений, создания среды, благоприятствующей инициативе, самостоятельности.

На основе японского менеджмента Оучи обосновал более передовую ''теорию Z''. Она заключаются в том, что нужно отнестись к работнику с максимальным доверием и предоставить ему возможность действовать самостоятельно. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей и целей организации. Именно применением такого подхода, по мнению У. Оучи, объясняется высокой уровень коллективизма, лояльности, преданности японских компаниях.

ЗНАЧЕНИЕ концепций МакГрегора и Оучи состоит в том, что они, во-первых, ориентируют не на принудительность в стимулировании, а на создание необходимых условий, порождающих мощные внутренние побудительные силы, и, во-вторых, акцентируют внимание на человеке как на личности, а не как на "экономическом" существе.

Кроме того, концепция МакГрегора посредством ''теории X'' и ''теории Y'' демонстрирует эффект, который можно назвать " эффектом Пигмалиона " (''что посеешь, то и пожнешь''). СУТЬ: как руководитель воспринимает подчиненных, их потенциал, так он и относится к ним; как он к ним относится, такие он и создаёт отношения; какие созданы отношения, таковы и люди.

26. Основные содержательные концепции мотивации Они концентрируют внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, их влияния на мотивацию. Они дают ответ на вопрос: ЧТО побуждает человека к деятельности..

Все указанные концепции – поведенческие, они не

акцентируют внимание на материальных социальных

основаниях идеальных побудительных сил. Они

абстрагируются от конкретно-исторических условий, от

динамики общественных потребностей.

Потребности сводятся к идеальным субъективным

факторам.

ДОСТОИНСТВО: они требуют от менеджера внимания

к нуждам работников с учетом индивидуальных и

групповых особенностей, выявления этих нужд и

реагирования на них с целью стимулирования.

НЕДОСТАТОК: эти концепции: не раскрывают самого

мотивационного механизма, содержания процесса

мотивации, а также ситуационных аспектов.

Этот недостаток попытались устранить представители

процессного подхода к мотивации

1.Иерархия потребностей Маслоу (1940е годы). Маслоу считал, что потребности более высокого уровня начинают действовать в качестве «мотиваторов» уже тогда, когда удовлетворены потребности более низкого порядка. Исключение: потребность в самореализации, которая может не ослабевать и даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Концепция подвергается критике за жёсткую иерархичность, отсутствие учета ситуационных факторов при проявлении потребностей у того или иного индивида. Действительно, у того или иного человека в тот или иной момент времени в зависимости от индивидуальных особенностей и обстоятельств может более сильно проявляться та или иная потребность из указанных. Но это должно нацеливать менеджеров на изучение работников, их индивидуальных особенностей, индивидуальной структуры потребностей, а также на учет динамических изменений в их структуре.

2. Концепция Альдерфера: существования, связи роста – ССР или ERG. Выделил 3 группы потребностей:

Потребности существования в целом соответст­вуют первым двум группам у Маслоу - физиологическим по­требностям и потребностям в безопасности (за исключением групповой безопасности).

Потребности связи анало­гичны потребностям принадлежности и причастности, но также включают и потребности в групповой безопасности, часть по­требностей самоутверждения.

Потребности роста можно сопос­тавить с потребностями в признании, самоутверждении и самореализации Маслоу.

Альдерфер не определяет иерар­хичность потребностей и утверждает, что все они могут быть активными в каждый данный момент времени. Отличие от Маслоу и значимость концепции: движение в удовлетворении потребностей идёт в обе стороны: как ''вверх'', если удовлетворена потребность нижнего уровня это процесс удовлетворения), так и ''вниз'', если не удовлетворяется потребность более высокого уровня это процесс ''фрустрации'' то есть неудовлетворенности, разочарования.

Считается, что практически возможно, в тех случаях, когда нет условий для удовлетворения потребностей из группы более высокого порядка, осуществлять побуждение людей и посредством более полного удовлетворения ''низших'' групп потребностей, применяя более разнообразные способы их удовлетворения.

3. Дэвид МакКлелланд (теория приобретенных потребностей) Ограничился рассмотрением только "вторичных" потребностей. Он выделил три груп­пы потребностей:

Потребности достижения (успеха): проявляется в стремлении человека ставить цели и достигать их, принимать решения и отвечать за них. Люди с развитой потребностью достижения много и охотно работают, но предпочитают не делиться работой с другими. Эта потребность относится и к сообществам: те сообщества, где высока потребность к успеху, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Такие общества порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют темпы экономического роста.

Потребности соучастия (причастности): характеризуется примерно так же, как потребности третьей и четвертой групп у Маслоу или потребности связи у Альдерфера.

Потребности власти: у людей присутствует, хотя и в разной мере, стремление контролировать ресурсы и процессы деятельности, действия других людей. Причем людей с ярко выраженной потребностью властвования можно разделить на две группы: тех, кто стремится к власти ради властвования, ради возможности властвовать над другими, и тех, кто добивается власти для более полного личностного самоутверждения и более результативного выполнения задач организации.

В концепции МакКлелланда потребности расположены не "вертикально", а ''горизонтально''. Они подразделились как бы по способу деятельности индивида: ''сам''; ''с другими"; "над другими и во главе их".

4. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга. Считал, что есть два различных процесса:

1) удовлетворенность и ее отсут­ствие; 2) неудовлетворенность и ее отсутствие.

Факторы, которые усиливают удовлетворенность, полу­чили у Герцберга название " удовлетворители "или" мотиваторы ", так как именно эти факто­ры, по его мнению, мотивируют работника. Это - факторы внут­ренние, связанные с самой работой, такие как достижение успе­ха, признание, ответственность, продвижение, возможность рос­та, увлекательность заданий, обучение и повышение квалифи­кации, самостоятельность и т.д.

Факторы, которые понижают удовлетворенность - ''гигиенические'' (их еще называют факторами здоровья). Это – факторы внешние по отношению к содержанию работы, такие как заработок, безопасность на рабочем месте, условия и режим работы, отношения с начальством и коллегами. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности, но их наличие не мотивирует работников, а только снимает эту неудовлетворенность. Они создают предпосылки для мотивации, но не мотивируют. Парадоксальный вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Он отнёс её к факторам "гигиеническим". Польза концепции: можно составить перечень всех факторов и дать работникам возможность указать те, которые они предпочитают в данный момент.

Недостатки: не учитывал поведенческих аспектов человека и параметров окружающей среды, конкретной ситуации. При разных обстоятельствах, могут в разной степени проявляться различные потребности, а раз так, то и мотивировать человека будут разные факторы, в том числе и те, которые названы ''гигиеническими''.

27. Стимулирование «участием» как форма стимулирования: сущность, виды, особенности использования в зарубежных странах.

Стимулированиие "участием" - форма стимулирования, воздействующая, на экономические основы изменения отношений собственности и управления. Оно связано с расширением возможностей контроля работников над социально-экономическим содержанием условий и результатов своей деятельности.

Для самих организаций необходимость развития этой формы стимулирования обусловлена тем, что нужно создать эффективный механизм мотивации для каждого работника. Современным организациям, особенно передовых отраслей, нужен иной тип работника, чем ранее: инициативный, предприимчивый, рассчитывающий на собственные силы, готовый к ответственности. Вторая особенность: во многих случаях необходимо обеспечить условия для мотивации не отдельному работнику, а коллективу (подразделению, организации в целом), так как именно согласованная, скоординированная работа челнов коллектива во всех их взаимосвязях приносит необходимый результат.

Стимулирование ''участием'' можно подразделить на такие виды как стимулирование:

а) участием в прибыли получило широкое распространение в компаниях развитых стран с целью повышения заинтересованности наемных работников в максимизации прибыли организаций. Участие в прибылях широко распространено в Японии, где большинству промышленных рабочих два раза в год выплачиваются бонусы из прибыли, составляющие в среднем до 25 % заработка. В США участием в прибыли охвачена примерно 1/5 часть всех занятых, в Великобритании – примерно 16 %, но в этих странах упор в большей мере делается на отложенные (в основном пенсионные), а не на текущие выплаты.

б) участием во владении и распоряжении собственностью получило распространение в последние 20 лет. В основном это программы типа ЭСОП, позволяющие работникам приобретать в свою коллективную собствен­ность всю компанию или её структурные подразделения, производить акционирование, накапливать на счетах суммы, облагаемые по льготным налоговым ставкам, и т.д. Кроме того, наблюдается тенденция к созданию внутри компаний фирм-новичков, создание которых субсидируется самой компанией с целью либо удержать перспективных работников от ухода из компании либо провести обновление всей материнской компании. Обычные компании применяют такой очень эффективный метод стимулирования работников (в основном руководителей) как приобретение акций компании по фиксированной цене, а не по текущей рыночной. Это так называемые опционы, которые позволяют компании заинтересовать работников в увеличении ее рыночной стоимости. Компания ничего не теряет, так как предоставляет акции не бесплатно, а по фиксированной цене.

Также практика показывает, что эффект мотивации достигается тогда, когда работники одновременно участвуют в управлении и имеют право голоса в принятии решений по распределению капитала.

в) участием в управлении распространено во многих странах, особенно же развитые его системы созданы в ФРГ, Японии, Нидерландах. Далеко не всегда этот вид стимулирования поддерживается законодательно, так как в ряде стран, например, в Великобритании, предприниматели и управляющие выступают против расширения управленческих прав работников.

Суть проблемы действительно заключается в том, что для компетентного участия в принятии решений необходимы глубокие знания в области управления, которыми в полном объеме не обладают рядовые работники и специалисты даже в развитых странах. С другой стороны, что расширение участия работников в управлении, в частности, в работе совета директоров, противоречит интересам собственников и топ менеджеров, так как в этом случае работникам становится доступной ключевая информация, а не декларируемая политикой компании.

Хотя разновидности стимулирования «участием» и получили распространение к концу 20 в. они, все же, в целом используются в недостаточном объеме. Т.к. они затрагивают ключевую сферу – отношения собственности, при расширении объема их воздействия реально возрастают возможности контроля работников над условиями и результатами труда и производства. Однако в 21 в. динамичное развитие этих видов стимулирования станет неизбежным, так как только в случае всё большей трансформации непосредственного производителя в собственника всё большей совокупности условий своей производственной деятельности возрастает его мотивация, а, следовательно, возрастает эффективность производства.

28. Материальное стимулирование: виды, элементы, критерии назначения. Материальное стимулирование в условиях товарно-денежных отношений и рыночной экономики осуществляется в стоимостной форме. Оно может выступать в 2 видах: а) непосредственно стоимостное, и б) опосредованно стоимостное.

Непосредственно стоимостное стимулированиевыражается в оплате труда и премиях. Суть: любая система стоимостного стимулирования трудовой активности должна обеспечивать возможность применения достаточно широкой стимулирующей зоны оплаты труда. Достигается это посредством установления оптимального соотношения между гарантированным минимумом заработной платы, обеспечивающим воспроизводство рабочей силы (способности к труду) необходимой квалификации и максимально возможным уровнем оплаты, обеспечивающим качественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом. В передовом мировом менеджменте (американском, японском, западноевропейском) это условие считается обязательным для эффективного материального стимулирования. В России, в связи с огромным спадом производства в 90-е гг. XX в., во многих сферах трудовой деятельности это условие стало трудновыполнимым. Особенно очевидно это в бюджетных организациях, где размеров средств, выделяемых на оплату труда, едва хватает на выплату текущей заработной платы, размеров которой, в свою очередь, едва хватает чтобы удовлетворить самые насущные жизненные потребности (в питании, одежде, обуви). Для реализации эффективного материального стимулирования создается специальный премиальный фонд. В передовых организациях многих стран выплаты из этого фонда осуществляются не от случая к случаю, а системно, при этом решается такая основная задача: увязать индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации (подразделения) за определенный период. Тем самым стремятся достичь сочетания целей работника и целей организации посредством прямой увязки степени индивидуального вознаграждения со степенью осуществления целей организации. Критерии распределения премий в различных компаниях различны: а) пропорционально базовому окладу, б) поровну, в) в зависимости от стажа и квалификации, г) пропорционально числу отработанных дней и т.д.Американские и западноевропейские компании, как правило, увязывают размеры премии с базовым окладом и ролью работника в организации. Японские фирмы, как правило, предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем сотрудникам, вне зависимости от размеров окладов.

В последнее время организации, действующие в сферах высоких технологий, глобальной конкуренции, всё более стремятся материально стимулировать потенциал работника как личности, что выразилось в применении систем '' платы за знания '' и " платы за компетенции ". В этих системах поощряются либо '' знания '' (то есть овладение не одной, а несколькими профессиями, квалификациями, навыками, умениями), либо – в основном в случаях с руководителями и специалистами, выполняющими работы творческого, нерутинного, нетрадиционного характера, - '' компетенции '' (то есть развитие способностей и умений в принятии решений, разрешении проблем, влиянии на людей и события, обучении и воспитании кадров и т.д.). Развитие таких систем стимулирования объясняется необходимостью поощрять способность работников к самостоятельным действиям в сложных ситуациях, которые нельзя запрограммировать.

Специалисты считают, что важнейшим условием эффективности денежных выплат является понимание работником двух обстоятельств: 1 ) за что выплачивается вознаграждение; и 2) как его размер определяется и соотносится с размерами выплат другим работникам. Другим важным условием считается ''весомость" выплаты – ее размер должен составлять не менее 10 % оклада за оцениваемый период.

К опосредованно стоимостному, или косвенному стоимостному стимулированию относятся, методы по улучшению условий труда и быта работников, повышению квалификации, обеспечению гарантий занятости, социального страхования и т.д., а также создание условий для мотивации временем. Всем указанным видам стимулирования в последнее время в развитых странах уделяется большое внимание. Это связано с общим ростом уровня и разнообразия потребностей квалифицированных работников. Также, имеет большое значение убежденность менеджеров, что посредством этих видов стимулирования они удовлетворяют потребности второго уровня (по Маслоу) – в безопасности, защищенности, уверенности в будущем. Думается, что на самом деле социальная значимость этих видов стимулирования ещё выше – они позволяют работнику осуществлять воспроизводство своей способности к труду на более высоком уровне и тем самым ''включают'' мотивацию собственника рабочей силы. Конкретно эти виды стимулирования выражаются в системе льгот, то есть как бы дополнительных благ, повышающих жизненный уровень работников. Причём многие из льгот, считавшихся ранее дополнительными, перешли уже в разряд фактически обязательных, например: медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное или льготное питание, спецодежда, отпуск продолжительностью не менее одной-двух недель в год, пенсионный план. В компаниях США такой набор считается стандартным, и та фирма, которая не может его обеспечить, вряд ли привлечет квалифицированных работников.

Ряд современных льгот связаны с созданием условий для мотивации временем. Это – предоставление дополнительных выходных дней, добавление времени отпуска, сокращение рабочего дня. Этот вид стимулирования очень продуктивен и применяется достаточно широко, например, в системе высшего образования, компенсируя затраты сложного труда.

29. Формальные и неформальные группы в организации, их характеристики, присущие им особенности групповой динамики. Образующиеся в социальной организации группы обычно подразделяются на два типа: формальные и неформальные группы. Формальные группы создаются руководством организации в соответствии с ее структурой и необходимостью выполнения организационных задач, то есть являются ее постоянными или временными организационными подразделениями. Неформальные группы возникают спонтанно из практики межличностного общения посредством самоформирования, обусловленного взаимным притяжением людей на основе личных ценностей, пристрастий, симпатий. Механизм их образования носит неофициальный, спонтанный, относительно самопроизвольный характер.

Формальные и неформальные группы отличаются и по механизму функционирования. Формальные группы функционируют как составная часть официальной структуры организации, используя при этом как формальные организационные связи, так и неформальные, личностные. В этих группах проявляются как деловой, так и личностный аспекты социальных отношений. Формальные связи выражают статусно-ролевые отношения, должностную иерархию, каналы делегирования задач и полномочий. Неформальные связи основаны на личностном аспекте взаимодействия и напрямую не зависят от должностной иерархии. Они представляют собой каналы неформального общения. Неформальные группы функционируют как составная часть неформальной структуры межличностного общения в организации. Они используют только неформальные связи, система которых образует их внутреннюю структуру. Эта структура официально не фиксируется в документах и схемах, но как система отношений она столь же материальна и объективна, как и формальная организационная структура. В качестве относительно устойчивых, структурированных общностей как формальные, так и неформальные группы становятся субъектами социальной деятельности, субъектами отношений управления.

Итак, групповая динамика как совокупность всех аспектов социальных отношений, присущих группам, проявляется в двух типах групп, отличающихся по механизму образования и функционирования. Исходя из особенностей механизма образования и функционирования формальных и неформальных групп, можно вывести следующее: 1) неформальные группы всегда являются неизбежными спутниками формальных групп; 2) реальная структура организации не ограничивается ее формальной структурой, а представляет собой сложную совокупность всех формальных и неформальных связей, образуемую совокупностью реальных социальных отношений.