Построение системы учета и контроля дебиторской задолженности

Для управления дебиторской задолженностью1 нужна следующая информация:

-данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

-время просрочки платежа по каждому из счетов;

-размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

-кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей компании такими взаимозачетами погашается порядка 5—6% текущей дебиторской задолженности.

Определение критического срока оплаты

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности.

Порядок соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами

Усложняют управление дебиторской задолженностью случаи, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями. В этом случае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, мы рекомендуем использовать метод ФИФО, то есть считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженности служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа.

— до 5 дней;— до 14 дней;— до месяца;— до 2 месяцев;— свыше 2 месяцев.

Планирование поступления средств от дебиторов

Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

Наша компания реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по всей территории России. Одна из форм работы с дилерами - предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре.

При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции.

Разработка кредитной политики

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи.

Цели проводимой кредитной политики

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Стандарты оценки покупателей

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки платежа;

- максимального размера коммерческого кредита;

- системы скидок и штрафов.

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Посредник» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (см. табл. 5). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине.

- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;

- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

Уровни ответственности

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам

Переговоры с ответственными лицами

Просрочка от 30 до 60 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию Менеджер по продажам

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел

Просрочка более 60 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел

Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения.

Построение системы состоит из следующих этапов.

1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)

На данном этапе основное внимание уделяется общим подходам к анализу ДЗ организации, общему разделению ДЗ по структуре для понимания «состояния» ДЗ и принятия решения по дальнейшей работе.

Основные данные для анализа:

А) Общий анализ «величины» ДЗ: общая сумма задолженности, количество клиентов

Б) Доля ДЗ в финансовом портфеле организации

В) Сегментация ДЗ по срокам: «свежая» ДЗ, «рабочая» ДЗ, просроченная ДЗ

Г) Сегментация ДЗ по размеру: малая, средняя, крупная

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности — критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками.

Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.

Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.