Вопрос № 45. Использование метода экспертных оценок в системном анализе

В исследовании систем управления в случаях, когда проблемы требующие решении не поддаются количественному анализу, используются экспертные технологии. В качестве экспертов привлекаются высококвалифицированные специалисты в определении сфере знаний и деятельности людей, которая является предметной областью людей. Применение экспертных опросов целесообразно в следующих случаях:

I. Определение целей при разработке наиболее важных стратегических решений

2 Экспертный прогноз д ля определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив

3. Возможные сценарии ситуации. Для разрешения проблемной ситуации необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, определить динамику возможных изменений

4 Выбор альтернатив. При необходимости найти и сформулировать решения новой проблемы

5 Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения проблемы, для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят: критерии характеризующие объект оценки - шкала для измерения каждою критерия, правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Методы опроса экспертов. В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы различают следующие методы групповою опроса экспертов

Метод комиссий. Предполагает регулярное собрание экспертов для проведения групповых дискуссии по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе дискуссий согласованного решения. Способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов. Недостатки: отсутствие анонимности, различная активность экспертов, склонение к мнению более авторитетных специалистов менее авторитетными.

Метод мозговой атаки. При решении новой, мало изученной проблемы, при принятии нового, оригинального решения. Метод запрещают критику альтернатив, что обеспечивает полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, появление бредовых идей.

Метод Дельфи. (по названию греческого города, жрецы которою славились умением предсказывать будущее). Позволяет обобщать индивидуальные мнения экспертов в согласованное мнение. Особенности: анонимность экспертов при использовании специальных опросников, peгулируемая обратная связь за счет проведения нескольких туров опроса, статическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. В основе метода следующие предпосылки: поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел, эксперты должны быть хорошо информированными, каждый ответ экспертов должен быть обоснован.

Вопрос № 46. Обратная связь как универсальный принцип управления

К организационно-технологическим принципам можно отнести принципы разделения труда, иерархичности и обратной связи, оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Принцип иерархичности и обратной связи. Он заключается в создании многоступенчатой (скалярной) структуры управления, при которой первичные звенья (нижний уровень) управляются
своими же работниками, находящимися под контролем руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся более высоким по иерархии органом управления. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц.
Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев управления осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Основные принципы управления:§ принцип оптимального сочетания централизации идецентрализации в управлении;§ принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;§ принцип иерархичности и обратной связи;§ принцип научной обоснованности управления;§ принцип демократизации управления;§ принцип плановости.

Вопрос № 47. Этапы процесса принятия решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие реше­ний в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяются две клю­чевые стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные ва­рианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

§ повторяются и четко определены;

§ в организации уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

§ имеется полная информация по текущим показателям;

§ проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эф­фективности;

§ альтернативы легко определяются и имеется большая веро­ятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например, оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характе­ристики:

§ новые, слабо определены и нет системы их решения;

§ нет достаточной информации о проблеме;

§ нет четких критериев эффективности решения;

§ альтернативы решений не ясны;

§ существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

§ обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

§ обычно не принимаются единолично одним управляющим;

§ включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающе­го решения лица;

§ включают большой объем информации, который не вписы­вается в границы компетентности и профессиональной подготов­ки отдельных менеджеров;

§ подразумевают значительную политическую активность и со­здание коалиций.