Потребности человека и их роль в менеджменте

Работая в любой организации, каждый человек находится в системе управления. Он обязательно кому-нибудь подчинен, выполняет распоряжения или задания, не исключено, что и ему кто-нибудь подчинен. Место в системе управления определяет характер поведения человека. Сочетание функций и полномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуру деловых ценностей, отношение к другим сотрудникам.

На основе многочисленных социологических исследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, подчиняясь, прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в ней. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но всё же для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как собственные интересы и цели. Под интересами человека в данном толковании не следует понимать только материальные интересы; сюда же следует отнести интерес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, карьерные устремления, престижные притязания и личное отношение к корпоративным интересам.

На основе выше сказанного можно сделать первый логический вывод, что поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется, прежде всего, личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать или даже вступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий характер. Таким образом, второй и очень важный вывод заключается в том, что человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие.

С другой стороны именно человек создаёт весь этот организационный инструментарий, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела. Таким образом, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, человек выступает как её организующий фактор.

Как это ни парадоксально, но необходимо признать двойственную природу поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой – организующую.

Организующая роль человека, его способность к позитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. В истории развития теории и практики менеджмента борются две тенденции: с одной стороны, регламентирующий подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой – мотивационный подход, призванный стимулировать позитивное организационное поведение и мобилизовать конструктивные процессы самоорганизации.

В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считаются Ф. У. Тейлор и все представители так называемой административной школы (А. Файоль, М. Вебер и др.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы «человеческих отношений» (М. П. Фоллетт, Э. Мэйо и др.) и, безусловно, всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др.).

Для того чтобы придать процессам самоорганизации позитивный характер, с учетом того, что в своём поведении человек, прежде всего, руководствуется собственными интересами и целями, необходимо привести эти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв это в своё время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления, как Г. Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересов работников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины ХХ века теоретики и практики менеджмента стали уделять всё большее внимание мотивационным методам организации. Однако, это вовсе не означает, что мотивационный подход следует рассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдавать ему предпочтение. Правильное понимание двойственной природы поведения человека в организации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право на взаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случае необходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание применительно к специфике самой организации.

№ 13. Психологические методы Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться

Недостаточное внимание к социальным и психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового мораль­но-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллек­тивах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться ат­мосфера взаимной требовательности и ответственности, из­менилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распреде­лению его оплаты, 82 % опрошенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, автори­тет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать благоприят­ные условия для труда и, в конечном счете формировать кол­лектив с едиными целями и задачами.

№12. Экономические и социальные методы менеджмента, содержание.

Экономическим методам управления отводится централь­ное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют со­бой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллекти­ва в целом и личности в частности. Другими словами, постав­ленная цель достигается воздействием на экономические ин­тересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действен­ными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной дея­тельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реаль­ный переход к экономическим методам руководства: коллек­тив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в пере­ходный к рыночным отношениям период) Речь идет об изме­нении системы материального стимулирования с учетом эко­номических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целе­направленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплек­сной субординации хозяйственных связей и экономических за­висимостей трудового коллектива в отношениях с организаци­ями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ос­лабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Перестройка экономического механизма по совершен­ствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-эко­номические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирова­ния, в основе которых лежит нормативный метод. С уче­том нормативов формируются взаимоотношения организации, как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных эконо­мических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от дохо­дов в бюджет и отчислений органам управления для обра­зования централизованных резервов и фондов, предназна­ченных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для ока­зания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруд­нения) образуются фонды производственного и социально­го развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных. структурах эти фонды не выделяются, а образованная при­быль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводит­ся к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли макси­мально полно учитывать экономические последствия их управ­ленческой и производственной деятельности.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственно­го механизма состоит в том, чтобы создать такие экономи­ческие и организационные условия, при которых бы организа­ция выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.

В отличие от организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических методов управления дол­жны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессио­нализм и культура их применения.

В условиях рынка экономические методы руководства по­лучат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действен­ность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударствен­ными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономичес­кие методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Для решения экономических задач в управлении органи­зацией широко применяются и экономико-математические ме­тоды, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множе­ство решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ог­раничительных условий, налагаемых на неизвестные пере­менные.

Социальные методы включают в себя: - методы социального нормирования, позволяющие упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путём введения различных норм (правила внутреннего распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия); - социально-политические методы, включающие социальное образование и привлекающие работников к активной деятельности в социальном управлении; - методы социального регулирования служат для упорядочения социальных отношений. Для этого выявляют, с целью регулирования, интересы и цели различных коллективов, групп и индивидов (договора, взаимные обязательства, системы отбора, распределение и удовлетворение социальных потребностей); - методы морального стимулирования. Их используют для выделения и поощрения коллективов, групп, отдельных работников, которые достигли определённых успехов в профессиональной деятельности.

- социально-психологические методы. Их используют для обеспечения социальных потребностей человека, для повышения трудовой активности личности. Для этого используют различные способы мотивации: внушение, побуждение, подражание и т. д.

- психологические методы. Они направлены на регулирование отношений между людьми, что достигается определённым подбором и расстановкой кадров. Сюда включаются методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения.

Содержание функций координации и контроля.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Заключительный элемент в организационном процессе — это ко­ординация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация — это объединение отдельных людей и производ­ственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели. Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов

внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности. Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организаци­онные усилия

включали элемент координации? Что они могут сделать при структурировании видов деятельности для того, чтобы убедиться, что эти виды деятельности будут эффективно согласованы? Ответ заключается в трех основополагающих принципах координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия

организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют. В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления