Неизбежность изменений

В основе проектирования логистической стратегии лежит ком­бинация внутренних и внешних факторов. К сожалению, все они постоянно изменяются. Если говорить о самой организации, то в ней происходят изменения, касающиеся сотрудников, целей дея­тельности, продуктов, планов, процессов, затрат, поставщиков, заказчиков и т.д. Во внешней среде организации приходится иметь дело с меняющимися заказчиками, рынками, экономическими условиями, конкурентами, технологиями и т.д. В результате этих непрерывных перемен логистическая стратегия вынуждена также все время эволюционировать. Другими словами, менеджеры не могут сначала разработать стратегию, а затем заниматься только ее реализацией. Такого не бывает, так как им приходится посто­янно вносить в стратегию коррективы.

Более того, по мере того как стратегия развивается, с учетом новых условий необходимо корректировать операции и всей ло­гистической функции, а это влияет на всех лиц, вовлеченных в эти процессы. К сожалению, это вызывает проблемы, так боль­шинство из нас на самом деле не очень любит изменения. Воз­можно, на словах мы можем утверждать, что всегда приветствуем новое, так как это не позволяет нам впадать в застой. Однако правда такова, что, если для осуществления изменений требуют­ся большие усилия, заставляющие нас к тому же отказаться от старых и привычных приемов, овладевать новой квалификаци­ей, изучать новые способы действий, отрабатывать незнакомые ранее процедуры и формировать новые отношения, нам это на самом деле не нравится. В целом изменения заставляют нас отка­заться от предсказуемого будущего и вступить на территорию, где царят неопределенность и риск. Во многом из-за этого большин­ство организаций предпочитают сохранять прежние приемы. Но это же предоставляет возможность более гибким соперникам полу­чать преимущества, в результате чего показатели деятельности кон­серваторов неизбежно снижаются, а у лидеров улучшаются. Есть некоторые сигналы, свидетельствующие, что организация не меня­ется и поэтому не может соответствовать новым обстоятельствам:

• низкий объем продаж и снижающаяся рыночная доля, по­скольку конкуренты предлагают новые продукты, с кото­рыми ваша прежняя продукция успешно конкурировать не может;
• многочисленные жалобы потребителей, особенно на каче­ство продукции и сроки поставок;
• доверие к немногим заказчикам, особенно по долгосроч­ным контрактам с фиксированными ценами;
• устарелые взгляды и операции;
• плохие отношения с профсоюзами, плохая трудовая дис­циплина сотрудников, высокая текучесть кадров;
• плохие коммуникации как в самой организации, так и с парт­нерами по бизнесу;
• явно выраженная негибкость топ-менеджеров, отсутствие новых назначений на высшие должности;
• ограниченные контакты менеджеров с заказчиками, неболь­шая степень их участия в выполняемых операциях.

Изменения — это нормальная часть бизнеса, и если мы не будем адекватно на них реагировать, то неизбежно отстанем от более динамичных конкурентов. Чтобы показывать впечатляющие результаты, мы должны положительно относиться к изменениям, поскольку они создают новые возможности, улучшают условия работы, помогают овладевать более совершенными приемами и добиваться более высоких показателей, позволяют иметь более интересные виды работ, к тому же лучше оплачиваемые и обеспе­чивающие меньшую текучесть кадров. Новое отношение к работе не возникает случайно, для этого необходимы тщательно проду­манные действия менеджеров. Можно предположить, что для это­го организации нужен «борец» (champion) или менеджер по изме­нениям (change manager), который приведет ее к новым, более вы­соким результатам. У этого менеджера должно быть хорошее понимание того, как организация может совершенствоваться, и спо­собность направить ее в нужное русло. К сожалению, этот пере­ход может быть сложным, и, как правило, организации осуществ­ляют его в виде ряда отдельных этапов.

1. Отрицание — состояние дел, когда сотрудники отрицают, что перемены необходимы.

2. Защита — сотрудники оправдывают текущие подходы к вы­полняемым операциям и критикуют предлагаемые новые ва­рианты.

3. Отказ — начало перехода от старых способов к новым.

4. Адаптация — использование новых способов и признание, что они более выгодны.

5. Интеграция — признание того, что новые способы полезны, и их использование.

Ключевой момент здесь заключается в том, что изменениями следует управлять. В результате изменений сотрудникам часто приходится выполнять прежние операции по-новому, поэтому они должны быть убеждены, что перемены и важны и полезны. Но добиться этого сложно, и поэтому эта часть управления измене­ниями особенно трудна.