Аналитическая характеристика типа культуры организации

Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в АО КБ ²Искра².

Данная анкета была составлена доктором Рджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (табл. 10):

Совет директоров

Генеральный директор

Технический Директор по Коммерческий Директор по

директор производству директор экономике

Группа Участки ОКС и С ПЭО

.

. АХО БФО

. Опытное

Группа производство Гараж

Рис. 12. Структурная схема предприятия АО КБ ²Искра².

Таблица 10. Анкета.

	Характе-ристика организации	Ваша характерис-тика
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Þ Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Þ Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Þ Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Þ Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.
ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Þ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Þ Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Þ Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Þ Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Þ Личные приказания начальника. Þ Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Þ Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Þ Личные интересы.
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Þ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Þ Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Þ Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Þ Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Þ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Þ Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Þ Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Þ Как к интересному и ценному человеку со своими правами.
СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Þ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Þ Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. Þ С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Þ Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Þ Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Þ Если ему предписано руководить другими. Þ Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Þ Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Þ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Þ Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Þ Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Þ Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Þ Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Þ Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Þ Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Þ Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Þ Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Þ Когда координация и обмен определяются формальной системой. Þ Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Þ Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.
СОПЕРНИЧЕСТВО Þ За личную власть и выгоду. Þ За положение с высоким статусом в формальной системе. Þ За максимальный вклад в выполнение задач. Þ За внимание к чьим-либо личным запросам.
КОНФЛИКТ Þ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Þ Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Þ Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Þ Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
РЕШЕНИЯ Þ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Þ Принимаются лицом, которое обязано это делать. Þ Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Þ Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Þ Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Þ Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Þ Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Þ Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.
НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Þ Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Þ Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Þ Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Þ Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Общее число каждой формулировки:

· культура власти (1) - 41,

· культура роли (2) - 55,

· культура задачи (3) - 36,

· культура личности (4) - 18.

Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.