Передаем полномочия другим

Большинство предпринимателей на самом деле не любят работать с другими людьми – в том числе с собственными сотрудниками! Именно по этой причине в 96 % всех фирм менее десяти сотрудников, а в подавляющем большинстве – менее трех. А значит, решение о росте принять нелегко.

Техасец Даг Харрисон, генеральный директор оцениваемой в 200 миллионов долларов компании The Scooter Store – поставщика колясок и протезов для инвалидов, очень хорошо помнит ту перемену в мышлении, которая превратила его маленький магазинчик в огромную фирму. «Я помню – словно все это было вчера – то совещание, на котором мы приняли решение о росте… Это было в зале «Солнечный» отеля Holiday Inn. Мы провели несколько лет в тяжелых трудах, налаживая работу на локальном уровне. Мы знали, что наша система не готова, и понимали, что бизнес лишит нас возможности проводить время с близкими. Но еще мы понимали, что раз уж мы начали зарабатывать хоть немного – наше дело может расти», – рассказывает Харрисон. Принять это решение помогла и угроза со стороны одного из так называемых друзей Харрисона – он увидел представившуюся возможность и стал потенциальным конкурентом. Пришло время показать, кто талантливее.

«Одним из первых принципов менеджмента, крепко засевших в моей голове, – рассказывает Харрисон, – было осознание того, что если ты не позволишь людям вести дело для тебя, то это будет работа, а не бизнес. Словно кто-то открыл мне глаза, потому что только тогда я понял, что нужно привлекать хороших людей, которые будут работать за меня. Я не мог продолжать нанимать сотрудников за зарплату, которая была близка к минимальной». И хотя друзья и родные говорили Харрисону, что еще слишком рано платить высокие зарплаты и нанимать опытных сотрудников отдела продаж, текущих операций и финансов, он сделал тогда это – и не жалеет о своем решении. «В том году мы выросли с двух магазинов до пяти – и при этом я чувствую, что мы лучше контролируем наше дело».

Передача полномочий другим действительно так важна для бизнеса, как об этом заявляют эксперты. Харрисон знал, что безумием будет самому решать, должны ли полотенца в туалете быть просто белыми или в голубую полосочку. Имея инженерное образование, он и не стал бы притворяться, что разбирается в финансах или продажах. Ему не только следовало отказаться от рассмотрения всяких мелочей, но и сделать первые шаги к обеспечению себе той роли, которую могут играть лишь генеральный директор и/или основатель компании, – роли лидера и провидца. Харрисону нужна была структура управления, которая позволила бы ему сконцентрировать все внимание на его реальной работе – обеспечении роста компании.