Издатели

Мои дети Кэмерон, Коул и Джейд, помогающие мне заново открывать базовые принципы, и моя жена Джули, поддерживающая нас всех, – вам посвящается эта книга

(Эта глава – краткое резюме для тех руководителей, кто хочет просто просмотреть остальную часть книги)

Есть ли несколько базовых принципов, управляющих всеми прочими важными аспектами бизнеса? Какие принципы не изменились за последние сто лет и сегодня по-прежнему сохраняют свое фундаментальное значение для создания успешной фирмы? С вашего позволения я сделаю несколько замечаний, а затем представлю вам свой ответ на эти вопросы в виде краткого обзора основных понятий книги.

Том Мередит, бывший финансовый директор компании Dell Computer, как-то сказал мне, что фундаментальные принципы создания замечательного бизнеса ничем не отличаются от фундаментальных принципов воспитания замечательных детей. Еще до того как Том начал работать в Dell, жена уговорила его пойти позаниматься на курсах подготовки эффективных родителей (Parent Effectiveness Training, PET). Он согласился без всякого энтузиазма. Однако на курсах он понял, что некоторые основные принципы можно с успехом применять не только в личной жизни, но и в бизнесе. Эти принципы настолько понравились Тому, что он купил копии раздаточного материала, полученного им на курсах, для каждого из менеджеров в своей команде.

Те, у кого есть дети, сразу же узнают эти принципы. В сокращенном виде их можно представить так:

1) установите несколько правил;

2) постоянно повторяйте их;

3) действуйте в соответствии со своими правилами (именно поэтому будет лучше, если таких правил у вас немного).

К тому времени, когда родился мой первый сын и я изучал литературу о воспитании детей, в свет вышла книга «Титан». Это не просто биография Джона Д. Рокфеллера, в ней детально освещены многие из его принципов лидерства и управления. По сути, эта книга является обязательной к прочтению для тех, кто всерьез намеревается создать успешную компанию. В книге доказывается, что три базовых принципа, о которых я упомянул в самом начале, являются ключевыми для успешного управления бизнесом. Надеюсь, приведенное ниже описание этих принципов окажется легко запоминающимся.

Приоритеты – есть ли у компании пять основных объективных приоритетов (Top-5) на год и на квартал (на месяц, если рост превышает 100 % в год) и четкий главный приоритет (Top-1), а также соответствующая тема? Есть ли у каждого сотрудника организации собственный список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании?

Данные – достаточно ли у компании данных (получаемых на ежедневной и еженедельной основе), которые позволяют видеть, как она работает и чего требует рынок? Есть ли у каждого сотрудника организации как минимум один ключевой показатель ежедневной и еженедельной эффективности труда, стимулирующий его работу?

Ритм – есть ли в организации эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний, который поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников? Проводятся ли такие совещания эффективно и приносят ли они пользу?

В книге «Титан» утверждается также, что есть всего лишь одна базовая стратегия – называемая «фактором Х», – которую нужно открыть для себя, определить и согласно которой следует действовать для создания значительной ценности и, в конечном итоге, для достижения существенных результатов в бизнесе.

«Фактор Х» – определите узкое место в своей бизнес-модели и в отрасли в целом, а затем возьмите его под контроль.

В случае Рокфеллера ключевым элементом для достижения успеха в нефтяном бизнесе было снижение транспортных расходов, именно поэтому он активно сотрудничал с железнодорожными компаниями. Даже те решения, которые казались второстепенными, всегда принимались с учетом политики сокращения транспортных расходов. Когда Рокфеллер решил усилить вертикальную интеграцию своей компании, производя собственные дубовые бочки, а не заказывая сырой пиломатериал, как это делали его конкуренты, он приказал валить дубы в лесу, а затем сушить древесину в печах, в результате чего вес пиломатериала снизился, а транспортные расходы сократились почти вдвое.

У меня была возможность некоторое время пообщаться со Стивом Керром, бывшим главой известного учебного центра для руководителей корпорации General Electric в Кротонвилле. Во время нашей встречи я понял три ключевых принципа успешности General Electric, которые можно с пользой применить в фирмах среднего размера.

1. В планировании следует исключать «середину». Вы должны определить лишь две точки – где вы планируете оказаться через 10–25 лет и что вам нужно сделать в ближайшие 90 дней. Для достижения этой последней точки нужна актуальная информация и команда менеджеров, которые смогут взглянуть в глаза суровой правде цифр – и действовать в соответствии с необходимостью. Не стоит влюбляться в свои планы на один или на три года.

2. Пусть все будет максимально простым. Если ваши стратегии, планы, решения, системы и прочее выглядят сложными – по всей вероятности, они ошибочны.

3. Лучшие данные – это данные, полученные из первых рук. Именно поэтому вся команда высшего руководства General Electric каждый месяц приезжает в Кротонвилл, чтобы учиться. Общение с менеджерами General Electric из самых разных стран мира и с ведущими клиентами (возможность посещать семинары в Кротонвилле является одним из ключевых пунктов ценностного предложения General Electric своим клиентам) позволяет топ-менеджерам узнать, как обстоят дела на самом деле. Отсюда мы возвращаемся к пункту 1 и к важности данных, получаемых в режиме реального времени.

А если говорить о важности небольшого числа приоритетов в компании, то можно вспомнить Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, у которого было всего четыре основных приоритета за те два десятилетия, в течение которых он управлял компанией.

Чтобы проиллюстрировать первый ключевой принцип General Electric, описанный выше, приведу примеры некоторых решений, принятых известными предпринимателями. Более двадцати лет назад Билл Гейтс создал очень простое видение будущего для своей компании – компьютер на каждом рабочем месте и в каждом доме. Совсем недавно Гейтс и Стив Балмер, новый генеральный директор компании Microsoft, поняли – эта цель настолько близка к осуществлению, что пришло время определить новую: придать человечеству силы посредством лучшего программного обеспечения – в любое время, в любом месте и на любом устройстве. Возможно, звучит не очень изысканно, зато такая цель реальна и связана с долгосрочной перспективой.

В свою очередь Том Сибел, основатель и генеральный директор компании Siebel Systems, заставлял всех сотрудников составлять каждый квартал список своих целей и выкладывать их на внутренний корпоративный сайт – чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании (первым свои цели разместил на сайте сам Том, чтобы все видели его приоритеты). Так можно добиться полной ясности в том, чего ожидать от каждого квартала, и при этом вознаграждение труда можно привязать к измеримым целям.

Определение простого видения далекого будущего, которое наступит через 10–25 лет, и задание нескольких приоритетов на ближайший квартал – вот два наиболее важных решения, принимаемых руководителем компании. Наличие «инь» и «ян» – долгосрочной, почти не подверженной изменениям стратегии и краткосрочного, динамичного и часто меняющегося плана – позволяет достичь хрупкого равновесия, столь необходимого для достижения наивысшей эффективности бизнеса.

Еще немного, и я подведу итог, дав краткую характеристику каждой главы. Одним из наших партнеров по определению содержания программы MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса) для высших руководителей является Strategos – фирма, основанная великим специалистом по вопросам стратегии бизнеса Гэри Хэмелом (среди прочего, он сформулировал понятие ключевых компетенций). Сотрудники Strategos придумали элементарное определение стратегии, которое я привожу ниже своими словами:

У вас нет настоящей стратегии, если она не соответствует двум условиям: во-первых, то, что вы запланировали, действительно важно для ваших нынешних и потенциальных клиентов, и, во-вторых, эти планы помогут вам выделиться на фоне ваших конкурентов.

Добавим к этому требование о наличии у вас способности стать лучшим в реализации этой стратегии (снова возвращаемся к ключевым компетенциям) – и вы получите ясное понимание того, действительно ли у вас есть стратегия, которая будет работать. Некоторые фирмы делают нечто такое, что отличает их от конкурентов, но что на самом деле не имеет значения для клиента (скажем, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания). В то же время другие фирмы делают то, что желает клиент, однако так поступают и все их конкуренты (если вы только вышли на рынок товаров потребления). У третьих же фирм могут быть обе части стратегии, верной с теоретической точки зрения, но при этом они не способны ее реализовать. Не забывайте об этом простом определении стратегии, пока будете читать мою книгу.

Если вернуться назад и рассмотреть несколько наборов базовых принципов, очерченных в этом обзоре, можно заметить, что они прекрасно сочетаются друг с другом (а остальная часть моей книги позволит понять, как именно осуществлять эти принципы).

1. Приоритеты – есть небольшое количество правил; некоторые из них меняются редко (базовые ценности и долгосрочная стратегическая цель фирмы), другие же меняются каждый квартал и каждую неделю (их я называю Top-5 и Тор-1-из-5). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

2. Данные – чтобы знать, что вы действуете в соответствии со своими приоритетами, вам необходима обратная связь, позволяющая получать информацию в режиме реального времени. Есть ключевые показатели в вашем бизнесе, которые вам нужно измерять в течение длительного периода времени (их я называю «умными цифрами»); а есть показатели, обеспечивающие краткосрочную точную фокусировку на каком-либо аспекте бизнеса или работы, выполняемой отдельным сотрудником (их я называю «важными цифрами»). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

3. Ритм – если ваши люди не «передразнивают» вас, значит, вы повторяли свое сообщение недостаточное число раз. Правильно организованный график ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников. А повестки дня для каждого совещания позволяют достичь необходимого равновесия между краткосрочным и долгосрочным планами.

В моей книге вы найдете инструменты, которые помогут вам принимать эти простые решения, а также обнаружите инструменты, которые помогут всем сотрудникам компании согласованно действовать и отвечать за выполнение принятых решений. Рассмотрим структуру книги подробнее.

Глава 1 «Учимся расти» – написана не так, как все прочие главы (она появилась в виде статьи в сентябрьском номере журнала Fortune Small Business за 2001 год). Дает динамичный взгляд на три препятствия на пути роста фирмы и на результаты, которых можно ожидать в случае применения трех принципов Рокфеллера. Во второй части этой главы приводится доходчивое объяснение указанных трех препятствий роста.

Глава 2 «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело» – задает модель, которая отражает основные представления о том, какие решения и в каком порядке нужно принимать, чтобы повысить ценность вашего бизнеса. Эта модель вполне согласуется с новейшим исследованием Джима Коллинза, посвященным тому, чего стоит сделать из хорошей фирмы великолепную.

Раздел «Приоритеты»

Глава 3 «Разрабатываем одностраничный стратегический план» – поможет вам выразить свое долгосрочное и краткосрочное видение, определить показатели и указать приоритеты – и все это на одной странице, что облегчит распространение информации в компании и позволит добиться слаженности в работе.

Глава 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности» – даст вам возможность сохранить живым этот «редко изменяемый» набор правил компании.

Глава 5 «Устанавливаем слаженность и нацеленность в организации» – содержит подробное рассмотрение подхода к заданию приоритетов Top-5 и Top-1-из-5.

Глава 6 «Определяем ежеквартальную тему» – показывает, как привлечь всеобщее внимание к главному приоритету и сохранить его в памяти всех сотрудников. В компании Dell Computer очень хорошо с этим справляются.

Раздел «Данные»

Глава 7 «Разрабатываем систему обратной связи с сотрудниками» – представляет схему получения в режиме реального времени данных, необходимых для «правильного» определения приоритетов и позволяющих оценить степень соответствия ваших действий этим приоритетам. В конце главы я привожу краткий обзор «умных» и «важных чисел».

Раздел «Ритм»

Глава 8 «Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний» – предусматривает определенные повестки дня, благодаря которым подобные насущные совещания станут эффективными. Перечитайте отзывы руководителей различных компаний в начале книги, если не считаете, что такие совещания важны для вас. В конце главы я кратко рассматриваю процесс проведения ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных собраний.

Раздел «Фактор Х»

Глава 9 «Разрабатываем брендовое обещание» – предлагает простую формулу, которая позволяет ограничиться ключевой стратегией, необходимой для того, чтобы занять господствующее положение на вашем рынке.

Раздел «Банковское финансирование»

Глава 10 «Овладеваем искусством банковского финансирования» – написана в соавторстве с Ричем Русаковым. Рич, вне всякого сомнения, лучший специалист в том, что касается составления такого пакета документов на предоставление кредита, который заставит банки бороться за возможность финансировать ваш бизнес.

Десять примеров

Приложение: пожалуйста, НЕ ПРОПУСКАЙТЕ приложение – наиболее интересный материал (как и в последней книге Джека Уэлча) приведен именно в приложении. Там рассмотрены десять фирм и детально освещено конкретное применение ими инструментов, изложенных в моей книге, и результатов, достигнутых с их помощью. В примерах полно описаний передовых методов работы в области маркетинга, брендинга, управления и обеспечения лидерства, которые вы сможете использовать в своем бизнесе.