Осуществление принятых решений

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы.

Смета-это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией (дирекцией). В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации (предприятия) и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

Сравнение фактических и планируемых результат и принятие мер в случае их расхождения.

Последние этапы процесса, представлены на рисунке, а именно сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования – оценка результатов деятельности (показателей) предоставление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы реализованы.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение способа управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными показателями или действия по уточнению планов, если сравнения результатов показывают, что эти планы не могут быть выполнены, обозначены на рисунке линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, 7 и 2. Эти стреловидные линии формируют контуры обратной связи. Они показывают, что процесс принятия решений - это динамический процесс, и подчеркивают взаимосвязь между этапами 7 и 2 свидетельствует о том, что ход выполнения планов должен постоянно анализироваться, и если окажется, что они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Бюджетирование – управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов в денежном и натуральном выражении, предназначенный для достижения целей бизнеса.

Бюджет – количественное выражение планов, составленных после проведения соответствующего анализа.

Планы классифицируются следующим образом:

● оперативные – краткосрочные планы, сформулированные в виде годовых, квартальных бюджетов;

● тактические - планы среднесрочного развития и поддержания организационной структуры, позволяющие создать предприятие, способное достичь желаемого уровня. Пересматриваются ежегодно;

● стратегические планы – планы генерального развития и долгосрочной структуры предприятия. Пересматриваются при необходимости, например при внедрении новых технологий и расширении сегментов сбыта продукции.

Функции бюджета можно представить следующим образом:

● планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;

● координирование разных видов деятельности предприятия в целом и его подразделений;

● стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей своих центров ответственности;

● контроль текущей деятельности;

● оценка выполнения плана;

● обучение менеджеров.

Рис. 2.Общий бюджет предприятия

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Общий бюджет представляет собой скоординированный (по подразделениям или функциям) план работы всего предприятия. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов. Основные составляющие общего бюджета представлены на рис. 2.

В процессе составления бюджета целесообразно использовать программное обеспечение, позволяющее автоматически рассчитывать обоснованные финансово‑экономические показатели с учетом:

● особенностей производственного процесса;

● имеющихся производственных мощностей;

● норм расхода сырья, материалов, энергоресурсов;

● нормирования заработной платы основных рабочих;

● предполагаемой маркетинговой политики;

● существующих и необходимых (страховых) запасов сырья, материалов, готовой продукции;

● прогнозируемого курса валюты;

● прогнозируемого индекса инфляции;

● прогнозируемых условно‑постоянных расходов;

● графика финансирования платежей.

Для анализа исполнения бюджета должна предусматриваться возможность сравнения плановых и фактических данных прошлых или текущего периодов. Расчет абсолютных и относительных отклонений фактических данных от плановых рекомендуется проводить по статьям. По результатам анализа исполнения бюджета необходимо проведение корректировок бюджетов на последующие периоды с учетом фактических данных (составление гибких бюджетов).

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения влияет на процесс бюджетирования, поэтому оно используется, как правило, при краткосрочном планировании.

Пристальное внимание должно уделяться каждой подсистеме, но при этом руководство предприятия для осуществления внутреннего кругооборота и перераспределения финансовых ресурсов должно направить свои основные усилия на четкое определение приоритетов развития, повышение открытости и финансовой прозрачности данных, а также на формирование грамотных финансовых отчетов.

При планировании финансовые расчеты должны обеспечить точное отражение будущих расходов и доходов, соответствующих объемам производства. Финансовая оценка альтернативного решения должна учитывать специфическую финансово‑хозяйственную ситуацию, в которой предприятие находится на момент принятия решения, в том числе нужно определить затраты, соответствующие решаемой задаче.

Прогнозы не могут быть на 100 % достоверными, однако должны дать максимально полную информацию для принятия решения.

Для эффективной работы предприятию требуется определить стратегии управления затратами, которые обеспечат достижение поставленных целей и будут способствовать укреплению конкурентоспособности.

Назовем основные стратегии:

1) производственную;

2) финансовую;

3) управления персоналом;

4) маркетинговую.

Остановимся на каждой из этих стратегий.

Производственная стратегия. Производственная стратегия имеет меньший радиус действия по сравнению с общей стратегией предприятий и касается прежде всего производственного аспекта. Она связана с формированием и развитием потенциала предприятия, осуществлением основной деятельности и инновациями и в нее могут входить следующие составляющие:

Стратегия размещения предприятия (филиалов) – большую роль играют приближение к дешевым источникам сырья с целью снижения затрат на транспортировку, наличие квалифицированной рабочей силы и рынков сбыта, жесткость экологических требований.

Технологические стратегии представляют собой набор принципов и организационных решений, позволяющих разрабатывать и внедрять новые процессы. Особенности технологий играют важную роль в выборе стратегии развития предприятия, а его способность к технологическим нововведениям – основной источник конкурентоспособности.

Каждая технология должна рассматриваться с точки зрения ее содержания, степени сложности, роли в создании конечного продукта, способа воздействия на предметы труда, характера связи исходных элементов и результата и пр. Технология имеет естественный предел, по мере приближения к которому необходимы все большие удельные инвестиции на совершенствование.

Ресурсные стратегии делятся на два типа: стратегия привлечения ресурсов и стратегия ресурсов сбережения.

Стратегия привлечения ресурсов напрямую связана с затратами предприятия, так как состоит в выборе поставщиков, объемов материальных ценностей, сроков их поставки и величине производственных запасов.

Стратегия ресурсосбережения представляет собой комплекс программ и мероприятий, обеспечивающих снижение расхода ресурсов на единицу полезного эффекта путем совершенствования структуры ресурсов, улучшения их качества, снижения потерь при транспортировке, хранении и переработке, применения норм расхода, вторичного использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Стратегии прибыли определяют ее величину и зависят от методов увеличения прибыли, позиции предприятия на рынке, масштабов производства. Так, если предприятие стремится выйти на рынок, оно должно ориентироваться на минимальную прибыль; если целью является закрепление на нем, то прибыль должна быть не меньше, чем средняя по отрасли; если проблема заключается в господстве на рынке, то естественной целью будет сверхприбыль.

По отношению к временному периоду выделяют краткосрочный и долгосрочный периоды получения прибыли, которые непосредственно влияют на методы ее увеличения: рост производства (сбыта) продукции и снижение затрат. Источники получения прибыли различаются по стабильности.

Стратегии качества базируются на системном подходе, согласно которому эту проблему рассматривают в техническом, организационном, социальном и психологическом аспектах на всех стадиях жизненного цикла промышленного предприятия и его продуктов. Под качеством продукции понимается совокупность конструктивных, эстетических, экономических, экологических и прочих свойств, обусловливающих пригодность продукции.

Стратегии качества предполагают создание условий для постоянного совершенствования технологических процессов, тесное взаимодействие с поставщиками и потребителями, контроль за затратами, персонализацию ответственности производителей и поставщиков. Высокое качество продукции обеспечивает значительный экономический эффект как для производителей, так и для потребителей.

Стратегии инноваций ориентированы на приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий или удовлетворение новым способом потребностей клиентов и персонала, обеспечивающих реализацию общей стратегии предприятия.

Среди элементов стратегического управления инновационной деятельностью выделяют: повышение качества выпускаемой продукции; снижение ее себестоимости и цен за счет оптимизации затрат, расширения масштабов производства, внедрения новых технологий, обеспечения патентной чистоты; контроль за разработкой и внедрением новых продуктов; исследование рынка для новых продуктов.

Производственная стратегия может иметь огромное воздействие на конкурентоспособность промышленного предприятия. Для того чтобы производственная стратегия была эффективной, важно согласовать ее с общей стратегией. Зарубежная практика показывает, что в 70‑80‑х гг. XX в. производственной стратегией часто пренебрегали в пользу маркетинговой и финансовой стратегий, за что некоторые предприятия дорого заплатили. С начала 90‑х гг. производственной стратегии опять стали уделять большое внимание.

Финансовая стратегия. Данная стратегия является частью общей стратегии предприятия. Она связана с определением и уточнением путей экономического развития предприятия и направлена на привлечение и распределение денежных ресурсов.

Рассмотрим разновидности финансовой стратегии и их влияние на затраты.

Стратегия управления текущими финансовыми операциями связана с управлением дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия и направлена на дифференцированный подход к партнерам. Это позволяет управлять затратами, связанными с поставкой материально‑производственных запасов, потребляемыми услугами, хранением и сбытом готовой продукции (например, речь может идти о предоставлении скидок крупным потребителям при досрочной оплате счетов).

Стратегия привлечения финансовых средств определяет оптимальное соотношение внутренних и внешних источников привлечения финансовых средств, их цену и способы перераспределения между подразделениями предприятия. Ориентация на внешние средства может вызвать появление затрат на производство, так как проценты по кредитам и займам, привлеченным на приобретение материальных ценностей, потребляемых в производственном процессе, включаются в их первоначальную стоимость.

Негативные стороны данной стратегии можно преодолеть с помощью лизинга (оперативного или финансового), но при этом важно учесть влияние условий договора лизинга на затраты.

В первую очередь привлекаются собственные финансовые ресурсы (уставный капитал, прибыль). Используется перекрестное финансирование, при котором подразделения, генерирующие финансовые средства, делятся с другими подразделениями, нуждающимися в этих средствах.

Стратегия финансового инвестирования косвенно влияет на управление затратами. Ценные бумаги, полученные в результате реальных инвестиций в производственные объекты, приносящие предприятию прибыль, позволяют ему расширить сферу влияния за счет увеличения масштабов производства, поглощения конкурентов и поставщиков.

Стратегия управления рисками и обеспечения финансовой устойчивости. Деятельность предприятия связана с финансовым риском, причинами которого являются, например, неопределенность рыночной ситуации и неполнота информации.

Финансовый риск может иметь внутренние и внешние источники. Главная цель управления этим риском состоит в поддержании баланса возможной величины риска и потенциальной выгоды с помощью сопоставления альтернативных финансовых последствий принимаемых управленческих решений. Принятие решения по ассортименту или объему продукции может вызвать риск возникновения текущих убытков.

Валютный риск связан с влиянием колебания валютного курса на положение импортеров и экспортеров. Принимая решения об импорте материальных ценностей для производства продукции или делая выбор зарубежных покупателей, необходимо учитывать экономический риск (изменение стоимости активов, снижение выручки, увеличение затрат).

Инвестиционный риск возможен при ошибочном вложении средств вследствие неверного решения или воздействия внешних факторов.

Кредитный риск возникает из‑за недобросовестности покупателей (по товарному кредиту).

Управление финансовым риском имеет, как правило, стратегический характер, а мероприятия должны быть направлены на предотвращение или снижение риска (фьючерсные сделки, опционы, хеджирование и пр).

Стратегии управления персоналом. Эта стратегия должна помочь своевременно обеспечить предприятие работниками требуемой квалификации в необходимом количестве. Среди стратегий управления персоналом можно назвать стратегии привлечения и отбора персонала, его развития, перемещения, занятости.

В основе формирования стратегии управления персоналом лежит анализ:

● численности и состава работников предприятия;

● использования рабочего времени;

● производительности труда и факторов, влияющих на нее;

● форм и систем оплаты труда.

Затраты на трудовые ресурсы зависят от внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся: трудовое законодательство, перспективы развития рынка, демографическое положение, состояние экономической конъюнктуры.

Внутренние факторы – это территориальное размещение предприятия, его организационная структура, применяемые технологии, корпоративная культура.

Стратегии привлечения и отбора персонала в количественном и качественном отношении зависят от жизненного цикла предприятия, политики его развития, технологических и организационных особенностей.

Стратегия развития персонала позволяет побудить в работниках стремление к постоянному самосовершенствованию, развитию профессиональных навыков, позволяющих системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Результатами реализации данной стратегии являются рост производительности труда, сокращение текучести кадров, улучшение морально‑психологического климата на предприятии. Согласно исследованию, проведенному Дипломированным институтом развития персонала (CIPD), 91 % руководителей крупных компаний полагают, что между инвестициями в развитие лидерских навыков и эффективностью этих компаний существует прямая зависимость.

Стратегия перемещения персонала определяет принципы стимулирования карьерного роста работников, особенности комплектования резерва подготовки специалистов.

Стратегия занятости затрагивает социальную политику, вследствие чего требует большой гибкости. Основными направлениями данной стратегии являются прекращение найма работников, сокращение продолжительности рабочего времени, досрочный выход работников на пенсию, предоставление неоплачиваемых отпусков и др.

Стратегии управления персоналом подчинены задаче реализации общей стратегии предприятия. Стратегиям управления персоналом необходимо уделять пристальное внимание при управлении затратами, так как в себестоимости продукции они имеют значительный удельный вес и нередко составляет 20–25 % полной себестоимости.

Маркетинговая стратегия. Маркетинг, по существу, определяет содержание всех сторон деятельности предприятия. Стратегически ориентированное маркетинговое исследование включает в себя изучение рынков сбыта, внутренней и внешней среды предприятия, маркетингового инструментария, его разработанности и эффективность использования.

Главные цели маркетинговых исследований – формирование общего представления о структуре и динамике рынка и обоснование необходимости и возможностей для предприятия эффективной адаптации производства, технологий, продукции и структуры к изменениям в рыночной ситуации. Стратегия управления маркетингом включают ряд стратегий.

Стратегия управления товаром предполагает принятие решения по ассортименту, упаковке, уровню сервиса на всех стадиях жизненного цикла товара.

Стратегия товародвижения направлена на формирование каналов сбыта и управление ими с целью минимизации затрат на промежуточное хранение, доставку продукции потребителям, обработку заказов.

Стратегия ценообразования – одна из важнейших проблем общей стратегии поведения предприятия на рынках. Стратегия ценообразования предполагает экономическую обоснованность цен, которые используются как активное средство усиления роста эффективности производства, повышения качества и снижения себестоимости продукции. Выбор стратегии ценообразования зависит от целей, преследуемых предприятием, например внедрение на рынок, стимулирование продажи товаров и получение высокой прибыли на долгосрочный период.

Стратегия воздействия на потребителей направлена на информирование потенциальных покупателей, изменение их отношения к товару, побуждение к совершению покупки.

Выбранная стратегия управления затратами позволит предприятию целенаправленно мобилизовать финансово‑экономический, организационный, производственный и кадровый потенциал для достижения конкурентного преимущества.

К обстоятельствам, снижающим эффективность реализации стратегии, относятся бессистемность процесса разработки, принятие нескольких параллельных стратегий, мало связанных друг с другом, отторжение стратегии персоналом предприятия, непоследовательность действий по претворению стратегии в жизнь.

Чтобы стратегия управления затратами и производством в целом была действенной, необходимо соблюдать следующие принципы.

Принцип комплексности. Нельзя добиться полноты выявления резервов, изучая работу только отдельных участков производства.

Принцип коллективности. Поиск путей повышения эффективности производства организован хорошо лишь в том случае, если задействован весь коллектив предприятия и все уровни управления.

Принцип оптимальной детализации. Схему анализа проблем при управлении производством выбирают в зависимости от специфики предприятия и типа производства.

Принцип ранней диагностики. Предупреждение негативных факторов.

Принцип оптимального сочетания разных видов экономического анализа. Благодаря этому принципу можно выявлять резервы производства.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды возникает необходимость формирования такой системы управления, которая обеспечивала бы достижение основной цели бизнеса – получение прибыли, ее увеличение или сохранение стабильного уровня. Получение прибыли в общем случае возможно двумя путями: увеличение объемов производства, реализации или снижение затрат на производство и реализацию продукции. В системе управления предприятием важное место, как мы уже говорили, отводится управлению затратами.

Определения затрат, которые дают зарубежные специалисты, достаточно краткие. Так, по Ч. Т. Хорнгрену, «затраты – стоимостная оценка потребления товаров и услуг» или «под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги». [1]

Российский экономист С. А. Николаева раскрыла это понятие следующим образом: «Затраты – стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации».

Существует и такое определение: «Под затратами подразумевают использование капитала на приобретение всех видов ресурсов (материальных, трудовых и т. п.) для осуществления предпринимательской деятельности организации». [2]

Понятие «затраты» очень часто отождествляется с понятием «расходы», однако в большинстве случаев их нельзя использовать как синонимы. Важно знать экономические принципы формирования расходов организации, чтобы исключить субъективную трактовку отдельных категорий.

Понятие «расходы» в отечественной системе бухгалтерского и налогового законодательства неодинаковы.

Согласно ст. 252 Налогового кодекса РФ (далее – НК РФ) расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных ст. 265 НК РФ, – убытки), осуществленные (понесенные) налогоплательщиком. [3] Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) «расходами признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению учредителей». [4]

Согласно бухгалтерскому законодательству расходы организации в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений деятельности подразделятся на расходы по обычным видам деятельности (затраты на производство и реализацию продукции) и прочие расходы.

К прочим расходам относятся, в частности:

● проценты к уплате по кредитам, займам и арендные платежи;

● штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;

● возмещение причиненных организацией убытков;

● убытки прошлых лет, признанные в отчетном году;

● суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности;

● курсовые разницы;

● сумма уценки активов;

● расходы, возникающие как последствия стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества.

Для промышленных предприятий расходами по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением и продажей продукции, в частности:

● расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки (доработки) сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих при производстве продукции;

● расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией внеоборотных активов, их ремонтом;

● расходы, осуществляемые в процессе управления предприятием и обусловленные его содержанием как единого имущественно‑финансового комплекса (управленческие расходы);

● расходы, связанные с продажей продукции потребителям.

По признаку принадлежности к отчетным периодам расходы организации подразделяются следующим образом:

● расходы текущего отчетного периода (обусловленные фактами хозяйственной деятельности данного отчетного периода и признаваемые в отчете о прибылях и убытках данного периода);

● отложенные расходы (связанные с хозяйственными операциями по использованию ресурсов организации и осуществленные в текущем отчетном периоде с целью получения возможных доходов в будущем).

Расходы текущего отчетного периода по признаку взаимосвязи с доходами отчетного периода:

● обусловлены полученными в данном отчетном периоде доходами. Они не могут быть признаны в данном отчете о прибылях и убытках до тех пор, пока не будет признан доход;

● не связаны с получением текущих доходов (расходы периода). Они признаются в текущем отчетном периоде и в данном отчете о прибылях и убытках вне зависимости от факта получения доходов в данном отчетном периоде. Эти расходы обусловлены в большей степени наличием периода, нежели наличием или отсутствием дохода.

Отложенные расходы по признаку возможности возникновения будущих ресурсов организации делятся таким образом:

● инвестиции (капитальные вложения);

● расходы будущих периодов.

Расходы по обычным видам деятельности связаны с понятиями: «затраты на производство», «издержки производства».

Затраты на производство – это потребленные в процессе производства материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия за отчетный период.

Под издержками производства понимается совокупность затрат прошлого труда, овеществленного в средствах и предметах труда, затраты живого труда.

Таким образом, понятия «затраты на производство» и «издержки производства» тождественны, а понятие расходы организации нормативно гораздо шире.

Понятия «издержки производства» и «себестоимость продукции» также различаются. Издержки производства выражают первичное потребление производственных ресурсов. Себестоимость продукции отражает конечный результат производственного процесса и включает все затраты, которые относятся на выпуск продукции (работ, услуг) из производства и ее продажу в отчетном периоде. В условиях рыночной экономики себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно‑хозяйственной деятельности предприятия.