ЕЩЕ о критике

Если нас критикуют - мы учимся осуждать.

Если мы живем во вражде, мы учимся бороться.

Если мы живем в страхе - мы учимся устрашать.

НО, Если мы живем с одобрением, мы учимся быть уверенными.

Если мы живем с похвалой, мы стараемся хвалить.

Если мы живем в признании, мы отвечаем признанием.

“Гадости на радости”. Универсальная формула ответа на любую критику или негативный эмоциональный выпад со стороны заключается в следующем: во-первых, вы демонстрируете спокойствие (то, что вас в чем-то обвиняют, еще не значит, что вы в этом виноваты); во-вторых, говорить нужно о том, что важно собеседнику (тогда он не сможет этого проигнорировать); в-третьих, нужно говорить так, чтобы собеседник с вами соглашался (вы говорите на равных, обсуждая тему, которая вас волнует). И все это – в одной словесной формуле: “Если я вас правильно понял, для вас важно, чтобы … (высказывание общего характера на затронутую им тему)”.

Пример: “Ваш отряд, Петров, снова пришел на поле позже всех”. Ответ: “Если я вас правильно понял, для вас важно, чтобы все отряды приходили на мероприятия одновременно?” если следует ответ “Да”, то вы можете вносить конструктивное предложение о том, чтобы заранее договариваться о времени прибытия отрядов на сборы. Ремарка: Но помните, что важно, КАК и ЗАЧЕМ вы это говорите: чтобы оправдаться, чтобы “отбрехаться”, чтобы перевести стрелки (“сами виноваты, надо было раньше сказать”) или чтобы договориться о том, что сделать, чтобы этого не повторялось. Это и есть конструктивное восприятие критики. Цель – перевести возможную агрессию или недовольство в русло конструктивного обсуждения.

Взаимодействие с персонами в сложных ситуациях

Решая проблемы, касающиеся конкретных людей, необходимо понимать, что здесь важны не только разрешение, результат, а именно пути решения и подход - субъективный и психологический.

“Я понимаю, что вы говорите, но вы не правы”. Уметь сказать “нет” так, чтобы это было понятно, убедительно и не обидно другим - трудный маневр, требующий гибкости и новаторского подхода. Но именно в этом состоит умение вести переговоры: оставить обе стороны с ощущением, что они что-то вынесли из этого процесса. Комментарий: С древности человек замечает, что независимость зиждется более всего на умении сказать “нет“.

“То, что вы говорите, очень важно, поэтому не могли бы вы еще раз повторить сказанное”. Вам это поможет лучше понять другую сторону и заставит еще раз все обдумать, лучше, яснее и логичнее все сформулировать. И наоборот, раздраженному человеку это даст возможность лучше сформулировать свои претензии и “выпустить пар”. Важно только, чтобы в вашей просьбе не было издевки.

“Сейчас я не готов отвечать на поставленный вопрос. Я обдумаю все, если нужно, обсужу это с коллегами, и сам подойду к вам”. Нет ничего зазорного, что вы не знаете спрашиваемого именно сейчас. Быть безупречным - вот первая причина неприязни со стороны других. Подобным заявлением вы, во-первых, подчеркиваете серьезность вопроса собеседника, во-вторых, выражаете готовность к обсуждению его с коллегами, в-третьих, получаете время на размышление, в-четвертых, демонстрируете, что вы не относитесь к непогрешимым небожителям.

Комментарий: В неуязвимых так и хочется что-нибудь швырнуть.

“И...”. Отказ отвечать на провокацию может смягчить даже самый напряженный конфликт.

Один незадачливый поклонник известной актрисы столкнулся с ней и начал порицать за ее отношение к семье, профессии и поклонникам. Она терпеливо какое-то время слушала, а потом, когда его тирада стала затихать, мягко спросила: “И?” Тот был неспособен ничего ответить - выскочил оттуда на всех парах. Отказ звезды отвечать, нежелание утратить самообладание - вот что лишило возможный конфликт всякой основы для продолжения.

“Хорошо, что мы обсудили поставленный вами вопрос. Ваше предложение было очень кстати”. Стоит создавать впечатление, что вклад другой стороны оказал огромное воздействие на ход дискуссии.

Этот прием эффективен примерно в 70% проблемных ситуаций. Если создать у другой стороны ощущение, что она никак не повлияла на процесс, вы скорее вызовете обиду, чем достигнете длительного настроя на работу. Но если вы создадите у всех ощущение, что вклад каждой - важен и каждая в выигрыше, то подарите всем впечатление о вас как о лучшем из менеджеров. Комментарий: Мы все думаем, что мы победители.

"Тот самый чай…" Предложение присесть и выпить чашечку чая по ходу обсуждения проблем: а) переводит внимание с конфронтации на нейтральное, гостеприимное действие; б) дает время сторонам остыть и спокойно настроиться на разговор; в) позволяет собраться с мыслями и делать “вынужденные” паузы в диалоге.

Конфликт. /Рассмотрите: Вожатый как руководитель детского коллектива и как член педагогического коллектива лагеря. Я – руководитель педколлектива на эти полчаса/.

Существует модель типов конфликтного поведения, которая известна как “Модель Томаса” - по имени психолога – автора соответствующей модели и диагностической методики. Рассмотрим подобную модель с точки зрения соотнесения деятельности педагогов и руководителей в двух очень важных моментах.

Первый момент касается направленности руководителя на достижение целей деятельности, которые он себе поставил. В этом плане педагогическое общение и педагогическое взаимодействие должно быть эффективным, а деятельность руководителя должна быть подчинена задаче достижения максимального эффекта. С другой стороны (говоря о руководстве именно педагогическим коллективом), руководитель не может абстрагироваться от такой сферы как общение. И во многом эффективность его как руководителя строится на принятии его педколлективом, базируется на четком понимании его человечности и профессионализма. Не последнюю роль играет направленность руководителя на общение и на поддержание общих дружественных и позитивных связей внутри коллектива. Таким образом, любой руководитель в своей работе постоянно находится перед дилеммой: отношения или эффективность деятельности. В каждой конкретной сложной ситуации он должен выбрать из разных вариантов только один, который определенным образом будет соотноситься, с одной стороны, с понятием эффективность деятельности, а с другой стороны будет учитывать такое понятие как общий психологический климат в коллективе.

Каждому из нас хочется, чтобы атмосфера в педколлективе была ровная, спокойная, дружеская, чтобы решались проблемы общения и при этом эффективность деятельности была бы максимальной. Это - идеальная картина рабочего коллектива. К сожалению, реальность далека от этого идеала. Не секрет, что уже к концу третьей недели лагерной смены практически любой руководитель имеет достаточно зрелый конфликт в вожатском коллективе. Именно поэтому нам представляется, что знание специфики и логики развития конфликтов в педагогической системе было бы важным как для педагогов, так и для руководителей.

Итак, возвращаясь к модели Томаса, можно сказать следующее:

Цифра 5. В ситуации, когда руководитель максимально заинтересован в достижении цели и решении поставленной задачи и при этом не склонен учитывать человеческий фактор – фактор отношения к нему педагогов и педагогов между собой - мы говорим о ситуации давления и некоторого диктата. По известной типологии руководителей подобный человек может быть назван автократом или диктатором. Его стиль управления близок к авторитарному.

Цифра 4. Подразумевает идеальную модель, когда максимальный результат деятельности обеспечивается общими усилиями коллектива, в котором поддерживаются ровные и дружелюбные отношения, где существует единая ценностная база.

Цифра 3. Ситуация, когда руководитель готов ради сохранения нормальных, дружественных и долгосрочных отношений в коллективе жертвовать некоторой долей эффективности результатов – это та ситуация которую имеет большинство руководителей лагерей. Разница только в способах балансирования на грани допустимой эффективности.

Направ-лен-ность на сохра-нение отно-шений	Попустительство		Сотрудничество
	Компромисс
Анархия		Авторитаризм

Цифра 2. Ситуацию, когда для сохранения хороших, нормальных отношений в коллективе руководитель готов жертвовать эффективностью деятельности, можно было бы сопоставить с попустительским стилем управления.

Цифра 1. В ситуации, когда руководитель не справляется ни с первой, ни со второй задачей, речь идет об анархии.

После трех лет в развитии ребенка начинается кризис, связанный со становлением и пониманием Я-САМ. Основная проблема этого кризиса связана с тем, что ребенок пытается понять предел своих возможностей. Он уже очень многому научился, многое действительно умеет “сам”, и вполне закономерно хочет понять, а что же он может еще. Например, можно сколько угодно говорить ребенку: “Не ходи в лужу!” - но он будет продвигаться дальше до тех пор, пока не убедится, что если зайти достаточно глубоко, то вода будет заливаться в сапоги. Ребенок определяет границы возможного. Если эти границы не установит взрослый, то ребенок сделает это сам. Для нашей ситуации: если руководитель не поставит жестких рамок “от и до” для вожатского и педагогического состава, то педагогический состав будет делать это сам, пока не наткнется на жесткое “НЕЛЬЗЯ!!!”. А ваше “нельзя” в конечном итоге может спровоцировать конфликт.

Тогда почему, спросите вы, нельзя начать сразу с пятерки? Ответ вы знаете: начав сразу с диктата, вы вызовете защитную реакцию ухода.

Существуют конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты чаще всего можно разрешить, т.к. они возникают в результате несовершенства организации деятельности. Т.е. если руководитель меняет условия организации деятельности, то эти конфликты можно разрешить, а в случае мудрого руководителя – предупредить.

К факторам несовершенства организации деятельности относятся: условия труда, условия оплаты, организация труда, права и обязанности сотрудников, нечеткие должностные инструкции, низкая дисциплина. Если внимательно посмотреть на этот список, то можно выявить факторы, на которые вы не можете воздействовать. Но так есть факторы, на которые руководитель может и обязан воздействовать. Определите для себя, что вам необходимо принять как данность (прописать это как данность для подчиненных), а что необходимо определить, исходя из конкретных условий вашей деятельности. Например, определение прав и обязанностей персонала и должностные инструкции – это прерогатива руководителя. Вопросы низкой дисциплины могут решаться в случае, когда вы четко определили не только нормы деятельности, но и наказание за несоблюдение этих норм. Главное – установленные правила выполняйте сами, а наказания обязательно реализуйте. В этом заключается демонстрация пятой позиции (схема).

Деструктивные конфликты чаще всего бывают вызваны психологической несовместимостью людей или их неправильными действиями. В первую очередь, это относится к вопросам нарушения служебной этики, грубости, невыполнения обещаний, неумения работать с критикой (например, ее зажим), ущемления прав, навязывание поручений, жесткая критика сверху и т.п.

Другие причины деструктивного конфликта лежат в сфере нарушения трудового законодательства. С психологической точки зрения здесь крайне сложно что-либо посоветовать, т.к. на первое место выходит профессиональная компетентность вас как руководителя.

Еще одна причина деструктивного конфликта – несправедливая оценка руководителем подчиненных. Это могут быть ошибки в применении поощрений и наказаний, а также недостатки в системе распределения работ. Здесь также могут быть полезны рекомендации по применению комплиментов в общении и рекомендации о способах формулировки просьб.

Не на всех уровнях развития конфликта можно перевести деструктивный конфликт в конструктивный. Первым предвестником возникновения конфликта является растерянность. В обычных трудовых коллективах этот этап идет от 2 до 4 недель. В ситуации лагеря это время значительно сокращается. В первую очередь, растерянность вызывается незнанием норм, правил и границ дозволенного. Именно поэтому, в самом начале совместной работы необходимо четко прописать должностные обязанности и границы дозволенного во избежание возникновения конфликтов.

Второй симптом конфликта – раздражение. Обычно этот этап длится около недели, он является наиболее ярким для отслеживания и выявления его причины. На этом этапе можно проговорить о причинах раздражения и дискомфорта, ситуацию можно разрядить. Если этого не сделать, то человек уходит в глухую защиту, перестает проявлять активность, но при этом все еще питая подсознательные надежды на изменение. Этот период в обычных условиях длится 3-4 недели, однако, в условиях лагеря все три периода могут закончиться в течение 2,5 недель. В течение этого времени все еще сохраняется позитивный настрой персонала на работу и на этой стадии все еще можно вывести конфликт в конструктивное русло. Позже сделать это практически невозможно, т.к. общий эмоциональный фон начинает смещаться в негативную сторону.

Первый симптом этого – демонстрация разочарования. При этом резко падает уровень мобилизации. После разочарования наступает фаза “ это не мое дело ” и попытки саботажа, что вызывает у руководителя агрессивную реакцию (“тяжелая артиллерия”). Признаком служит то, что от вас начинают требовать четких инструкций не только о том, ЧТО нужно сделать, но и о том, КАК нужно сделать. Если что-то будет сделано не так, то ваша критика вернется словами: “А вы мне не сказали…”. В этой ситуации потребуется весь такт и все умение работать с критикой для того, чтобы спасти ситуацию, и перевести взаимодействие в конструктивное русло. Если этого не произошло, то наступает последний этап разворачивания конфликта в трудовом коллективе – “ Работа-каторга ”. Для руководителя остается только одно - довести смену до конца с тем составом, который есть (и на собственных нервах), после чего, либо менять в пересменок педагогический состав, либо резко менять правила деятельности.