Становлення менеджменту як науки

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

33. теорія «раціональної» бюрократії

Бюрократические структуры – в начале XX ст. нем. социолог Вебер предложил концепцию бюрократии, как некую нормативную модель: 1) четкое разделение труда и как результат – появление высококвалифицированных работников. 2) иерархичность уровней управления, при которой нижний уровень управления контролируется высшим. 3) наличие взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов. 4) формальная безличность, с которой функциональные служащие выполняют свои обязанности. 5) осуществление приема на работу с учетом квалификации.

Менеджер, чтобы эффективно достигать цели должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Поэтому его часто называют исполнительным руководителем.

Вклад: профессионализация управленческого труда, создание рациональных структур с широкими возможностями универсального применения, преобладающий акцент на должности, чем на личности.

Ключевые идеи: 1) идеальный служащий действует без всякой эмоции, формально-обезличенно, 2) занятость в организации основана на технической квалификации работников, 3) управление осуществляется последовательной системой абстрактных правил, применяемых ко всем индивидуальным случаям одинаково.

С чисто технической точки зрения бюрократия обеспечивает высшую степень эффективности по сравнению с другими системами администрации.

34. кількісний підхід в управлінні

Люе, Форестер, Голдберг. Новая школа управления или количественная школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений и представляет собой не что иное, как применение математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий в управлении.

Основой школы является исследование моделей, т.е. форм представления реальности и операций над ними. Со временем исследование операций выделилось в самостоятельную отрасль науки, которая начала развиваться в двух главных направлениях: построение математических моделей явлений, наиболее характерных для менеджмента (управление запасами, распределение ресурсов, массовое обслуживание, выбор стратегий поведения в условиях неопределенности) и изучение систем. После создания моделей переменным величинам задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношение между ними. Ключевой характеристикой науки является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными знаками.

Принципы: 1) управление как логистический процесс. 2) интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Вклад: углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. Развитие количественных методов в помощь руководителям, решения в сложных ситуациях.

35. функції управління

Под функциями управления следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые обеспечивают управленческое воздействие. Они отображают содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Состав общих функций управления был впервые определен Файолем, которого также называют основоположником менеджмента. Он выделил планирование, организацию, распорядительство, координацию, и контроль.

Планирование – обособленный вид управленческой деятельности, т.е. трудовой процесс, который определяет будущее положение и перспективы развития организации.

Планирование позволяет предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты деятельности организации в соотношении с источниками затрат. Планирование представляет собой многоуровневый процесс, который затрагивает все подразделения организации.

Организация (организация взаимодействия) – это вид управленческой деятельности, которая отображает процесс создания организационной структуры и включает в себя следующие два аспекта: - разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями; – установление взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие уровни с нижними, обеспечивают возможность распределения и координации заданий, благодаря делегированию полномочий.

Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.

Контроль – это вид управленческой деятельности, который позволяет руководству организации определить, насколько правильны его управленческие решения, а также направления осуществления необходимых корректировок.

36. визначення місії та цілей організації як етапи стратегічного планування

Стратегия – детальный всесторонний, комплексный план, направленный на обеспечение миссии и достижение цели организации. Стратегическое планирование включает: а) распределение ресурсов, фондов, технологий, опыта, управленческих талантов; б) адаптация к внешней среде; в) внутренняя координация; г) формирование организационной стратегии.

Миссия – это четко выраженная причина существования организации, основной вид деятельности, которой будет заниматься организация в течение 10-20 лет, т.е. некое идеалистическое представление организации.

В миссии необходимо отразить: 1) круг необходимых потребностей. 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентные преимущества. 3) перспективы роста бизнеса.

Миссию желательно сформулировать в виде слогана.

Цели организации: 1) должны быть конкретными и подлежать измерению, т.е. количественно выражены (единицы, %). 2) охватывать все уровни организации. 3) должны быть построены на принципах взаимного дополнения и т.о., чтобы можно было четко видеть, как из достигнуть.

Долгосрочные -5 и более лет. Среднесрочные – 3-5 лет. Краткосрочные – менее года.

Направления формирования целей: 1) положение на рынке – завоевание определенной доли рынка. 2) инновации – новые способы организации производства, внедрение новых технологий, освоение новых рынков, товаров. 3) производительность – это улучшение соотношения затрат на производство продукции и прибыли. 4) ресурсы – оценивается потребность в ресурсах, выдвигается предложение по сокращению или расширению ресурсной базы за счет использования новых технологий. 5) прибыль – определяется плановый уровень прибыльности, рентабельности. 6) управленческий аспект – применение современных подходов в области менеджмента. 7) персонал – обеспечение кадрами соответствующей квалификации и создание системы оптимальной мотивации.

8) соц. обеспечение – ответственность – создание общественного мнения об организации, забота о сохранности окружающей среды.

37. аналіз стратегічних альтернатив і вибір конкурентної стратегії

Стратегия – детальный всесторонний, комплексный план, направленный на обеспечение миссии и достижение цели организации. Существует несколько вариантов стратегических альтернатив: 1. Рост либо расширение. 2. Ограниченный рост или поддержание. 3. Сокращение – уровень преследуемых целей: а) ликвидация; б) отсечение лишнего; в) сокращение или переориентация. 4. Сочетание представленных ранее стратегических альтернатив.

Матрица БКГ: Дикие кошки → Звезда → Дойная корова → Собака →

В квадратах матрицы отображаются продукты компании или направления деятельности.

Денежные потоки направлены следующим образом: денежные потоки генерируют в основном дойные коровы, которые необходимо перераспределить в первую очередь диким кошкам (трудные дети) и звездам.

Дикие кошки в основном поглощают доход и требуют средства для финансирования, нововведений (большой риск).

Звезды генерируют прибыль, в то же время, ее необходимо перенаправлять на поддержание доли рынка, занимаемой звездами.

Дойные коровы – генерируют основную прибыль, которую необходимо перераспределять между дикими кошками и звездами.

Собаки доля рынка, которых постоянно сокращается, подлежат выводу с рынка при условии, что они не являются поддерживающими продуктами или направлениями деятельности.

В идеале сбалансированный портфель компании должен включать 3-4 дикие кошки, 1-2 звезды, 2-3 дойные коровы и как можно меньше собак.

На основе проведенных анализов формируется стратегия: 1. Стратегия усиления позиции на рынке (стратегия проникновения): реклама, другие мероприятия по продвижению на том же рынке, с тем же продуктом. 2. Стратегия развития рынка – попытка предложить существующий продукт новым рынкам, найти новые рынки сбыта. 3. Стратегия развития продукта.

38. проектування організаційних структур

Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Организация (организация взаимодействия) – это вид управленческой деятельности, которая отображает процесс создания организационной структуры и включает в себя следующие два аспекта: - разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями; – установление взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие уровни с нижними, обеспечивают возможность распределения и координации заданий, благодаря делегированию полномочий.

Процесс проектирования состоит из трех этапов:

1. анализ организационой структуры. Определяет на сколько действующая структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Проводится анализ нескольких критерием: - принципы управления; - анализируется аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности). - функции управления (усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда).- хозяйственная деятельность. Изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации. В результате анализа можно выявить узкие места в деятельности организации.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРАНИЗАЦИОНОЙ СТРУКТУЫ. Используются четыре группы методов: - МЕТОД АНАЛОГИЙ. Предполагает использование опыта проектирование структур управления в аналогичных организациях. - ЭКСПЕРТНЫЙ МЕОД. Базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты структуры, либо оценить разработанные. - СТРУКТУРИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ. Предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой. - ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ. Его суть состоит в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКУРЫ. Степень совершенства организационной структуры проявляется быстротой действий системы управления организацией и высоких конечных результатов ее деятельности.

С изменением планов организации необходимо пересматривать организационную структур.

39. лінійна структура управління та її характеристика

Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Схема: Руководителю подчинены линейные руководители, каждый из которых осуществляют контроль над своими подчиненными.

Линейная – характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится линейный руководитель, наделенный всеми полномочиями для выполнения всех функций менеджмента и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

40. функціональна структура управління та її характеристика

Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Схема: Руководителю подчинены функциональные руководители, которые вместе осуществляют контроль над всеми подчиненными.

Функциональная – характеризуется тем, что каждый функциональный руководитель отвечает за реализацию определенной функции менеджмента и осуществляет соответствующее руководство своими подчиненными. Недостатком функциональной структуры является то, что управление разбивается на отдельные, плохо связанные между собой функции.

41. матрична структура управління та її характеристика

Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Адаптивные – разделяются на: а) проектные – руководителю проекта подчиняются лучшие работники других функциональных служб, над которыми он осуществляет «линейное руководство»; б) матричная – за руководителями проекта закрепляются работники различных функциональных служб, в отношении которых он осуществляет линейное руководство, они же в свою очередь выполняют в рамках проекта определенные управленческие или возможно производственные функции и подчиняются в рамках выполнения этих функций руководителю функциональной службы.

42. дивізіональна структура управління та її характеристика

Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Линейная – характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится линейный руководитель, наделенный всеми полномочиями для выполнения всех функций менеджмента и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Линейно-функциональная – создается функциональная служба, которая отвечает за выполнение определенной функции менеджмента.

При линейных руководителях создаются штабные службы, которые специализируются на выполнении определенных функций менеджмента, но в отличие от линейно-функциональной структуры, они не владеют правами принятия решений.

43. організація взаємодії і повноважень

Делегирование является основным процессом, с помощью которого руководство устанавливает формальные отношения между работниками в организации.

Делегирование является передачей заданий и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Мэри Паркер Фолер указывала, что делегирование является способом добиться выполнения другими определенной работы.

С другой стороны, делегирование – это акт, который превращает человека в руководителя.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на достижение поставленных задач.

Полномочия делегируются определенной должности, а не конкретному человеку.

Британские менеджеры выделяют две концепции передачи полномочий:

1. Классическая: акционеры – Сборы акционеров – Директор – Работники.

2. Концепция ограниченных полномочий Бернара: руководитель формирует требования – подчиненные а) принимают требования – руководитель имеет полномочия; б) не принимают требования – руководитель не имеет полномочий.

Полномочия также зависят от традиций, морали. Не следует путать полномочия и власть. Полномочия делегируются, а власть это реальная способность воздействовать на ситуацию.

В менеджменте разделяют: линейные и функциональные полномочия (штабные).

Под линейными понимают полномочия, которые передаются от высших уровней к низшим и позволяют руководителю принимать решения без согласования с низшим руководством исходя из постановлений, законов, норм.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии уровней управления также называют скалярным процессом.

Эффективность линейных полномочий зависит от: а) единовластия, т.е. когда свои полномочия подчиненный получает только от одного начальника; б) ограничения нормы управления – т.е. количества работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

44. сутність мотивації як функції управління

Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.

Современная теория мотивации базируется на двух категориях: – потребности – это ощущение физиологической или психологической недостачи чего-либо; - вознаграждение – все, что человек считает для себя ценным.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в будущем. Закон результата: люди стремятся повторить то поведение, которое привело к удовлетворению потребностей и стремятся избежать того поведения, которое не позволило удовлетворить потребность.

Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее дает сама работа – это ощущение важности работы и формирование на основании этого самоуважения. Внешнее дают организации: зарплата, продвижение по службе, символ служебного статуса, престижа, звания, премия.

Т.о. различают два основных вида мотивов: к выполнению определенной работы – удовлетворение потребностей и получение вознаграждения.

Исходя из различий между этими мотивами сформировались два направления теории мотивации: 1) содержательная – основывается на тех внутренних потребностях или побуждениях, которые заставляют людей действовать так или иначе. 2) процессуальные – основываются на том, как человек выбирает конкретный вид поведения и распределения усилий для достижения цели, ведущей к получению определенного вознаграждения.

45. ранні теорії мотивації

Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория А. Маслоу: Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение). Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда: Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга: Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.

46. сутність двох факторної моделі мотивації Ф. Герцберга

Теория Фридерика Герцберга Гигиенические факторы: 1. Политика фирмы и администрации. 2.Условия работы, зарплата. 3.Межличностные отношения с начальством, коллегами, подчиненными. 4.Степень непосредственного контроля за работой.

Мотиваторы: 1.Успех. 2.Продвижение по службе. 3. Признание и одобрение результатов работы. 4.Высокая степень ответственности, возможность творческого делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, мотивация – с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство не удовлетворения работой, однако, само наличие их не вызывает не удовлетворение и не может мотивировать к выполнению работы. В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но и из наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников для повышения эффективности деятельности. Гигиенические факторы фактически соответствуют потребностям низшего уровня пирамиды Маслоу, его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня, однако, основное отличие заключается в том, что Герцберг не считал гигиенические факторы мотивирующими, в отличие от Маслоу.

47. мотивація по піраміді потреб А. Маслоу

Теория Маслоу: 1. Физиологически потребности. 2. Защищенность, безопасность. 3. Социальные. 4.Уважение. 5.Самовыражение.

Физиологические потребности являются необходимыми для выполнения, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе…

Защищенность – потребность защиты от физической или психологической опасности со стороны окружающего мира, уверенность в постоянном будущем удовлетворении физиологических потребностей.

Социальные или потребность причастности – определяет чувство причастности к чему-либо или к какому-либо социальному взаимодействию.

Уважение включает потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих.

Самовыражение – потребность в творчестве и реализации своих потенциальных возможностей.

Необходимо удовлетворить потребность низшего уровня, прежде чем потребность следующего уровня станет мотивирующей.

48. теорія вищих потреб Д. МакКлелладна

Теория Давида МакКлелланда – делает упор на потребностях высшего уровня: власти, успеха и причастности. Предполагает, что каждому человеку присуща одна или более потребностей из перечисленных выше, которую необходимо учитывать для успешной мотивации.

Потребность во власти выражается как желание воздействовать над других людей. Управление часто привлекает людей, наделенных потребностью во власти.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человеком, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди, испытывающие потребность в причастности, заинтересованы в компании, знакомых, налаживании контактов, оказании помощи другим.

49. особливості мотиваційного процесу відповідно до теорії В. Врума

Теория Виктора Врума (теория ожидания).

(З-Р)*(Р-В)*Валентность = Мотивация.

где З – затраты, Р – результат, В – вознаграждение

1. (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и результатом, т.е. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат.

2. (Р-В) – соотношение «результат-возраграждение», т.е. ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты.

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Теория ожидания – если какая либо связь по мнению исполнителя будет недостаточно учтена руководством, то соответственно будет слабой мотивация, низкие результаты труда, что отображается знаком *.

Т.о. данная теория намечает 3 напралвения усовершенствования мотивационных механизмов.

50. комплексна теорія мотивації Портера-лоулера

Теория мотивации Портера-Лоулера.

(Ценность вознаграждения. Затраченные усилия. Оценка связи усилия-вознаграждение) → (Способности и характер. Результаты работы. Оценка роли работника) → (Внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение. Набор справедливых вознаграждений.) → Удовлетворение.

Данная теория включает элементы теории справедливости и теории ожидания. Наиболее важным утверждением этой теории является то, что результативный труд ведет к удовлетворению в отличие от других теорий, где удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

51. природа рішень та їх класифікація

Решение – первичный базовый элемент функционирования любой хозяйственной организации, позволяющий увязать формальные и неформальные аспекты организационного менеджмента.

Принцип организационной рациональности принимаемых решений как признание в общем случае невозможности выработки и достижения оптимального варианта решения в силу ограниченности вычислительной мощности и субъективизма отдельного менеджера или группы, а также сложности реальных проблем.

Классификация решений: 1. Стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.) 2. Подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая…). 3. Сфера действия (технические, экономические и др.). 4. Цель (коммерческие и некоммерческие). 5. Ранг управления (верхний, средний, низший). 6. Масштабность (комплексные и частные решения). 7. Организация выработки (коллективные и личные решения). 8. Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения). 9. Объект воздействия (внешние и внутренние). 10. Методы формализации (текстовые, графические, математические). 11. Сложность (стандартные и нестандартные). 12. Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

52. технологія прийняття рішень в організації

Решение – первичный базовый элемент функционирования любой хозяйственной организации, позволяющий увязать формальные и неформальные аспекты организационного менеджмента.

Принцип организационной рациональности принимаемых решений как признание в общем случае невозможности выработки и достижения оптимального варианта решения в силу ограниченности вычислительной мощности и субъективизма отдельного менеджера или группы, а также сложности реальных проблем.

Этапы: 1. Определение целей организации. 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей. 3. Исследование проблем и постановки диагноза. 4. Поиск решения проблемы. 5. Оценка всех альтернатив и выбор лучшей из них. 6. Согласование решений в организации. 7. Утверждение решения. 8. Подготовка к вводу решения в действие. 9. Управление применением решения. 10. Проверка эффективности решения.

53. фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

При принятии решений необходимо учитывать следующие факторы: 1. Личные качества менеджера (образование, знания, возраст, характер, опыт). 2. Поведение менеджера (привычки, психология, лояльность). 3. Среда принятия решения: а) определенная – руководитель знает ожидаемые результаты возможных альтернативных решений, б) риск – менеджеру известна вероятность каждой альтернативы, в) состояние неопределенности – невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. 4. Информационные ограничения, обусловленные увеличением затрат на получение дополнительной информации. Целесообразно предоставить зависимость затрат на получение информации от ее важности в виде графика: а) взаимозависимость решений, б) неуверенность, связанная с ожиданием негативных последствий, в) возможность применения современных технических средств, г) наличие эффективных коммуникаций, д) соответствие структуры управления целям и миссии организации.

Ценность решения находится в зависимости от степени его соответствия общей политике учреждения. Желательно, чтобы все важные решения основывались на общей доктрине. Необходимо также оценить эффективность принимаемого решения, на которую влияют два фактора: 1) качество решения, которое принимается – логический фактор; 2) приемлемость решения – эмоциональный фактор.

Т.о. при принятии решения необходимо уравновесить в нем логику и эмоциональность.

Самое логичное решение в мире будет никому не нужно, если люди, которые будут его претворять в жизнь, эмоционально не примут его. С другой стороны, решение, которое всем нравится, однако логически слабое, не является эффективным. Рациональность решения определяется в процессе оптимизации. Наиболее значимым фактором при этом является риск.

54. методи прийняття рішень, які використовуються в управлінні

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, что бы выполнить обязанности, обусловленные занимаемые им должностью.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования. Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений. Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

55. моделі прийняття управлінських рішень

Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи; имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность. Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

56. керування і лідирування в управлінні

Руководство - функция менеджмента, которая связана с управлениям людьми при решении задач.

ЛИДЕРСТВО – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилие на достижение целей организации. Действие лидеров не ограничиваются рамками каких либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его формальной должности в иерархии.

Необходимо различать в организации руководителя и лидера. Эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями, часто цели лидера и организации различаются. Руководитель стоит во главе организации благодаря делегированию полномочий. Лидер же – благодаря способности воздействовать на людей. Деятельность лидеров не ограничивается рамками полномочий и структур. В некоторых ситуациях подчиненные могут вести за собой руководителя.

Основные черты руководства: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными, 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений.