Методика DMP

Directional Policy Matrix.- проблемы и ограничения.

1)Сложность и трудоемкость определения факторов для оценки определения факторов для оценки привлекательности и силы бизнеса по многим показателям.

2)Возможны логические ошибки определения весовых коэффициентов из-за изменений макро- и микросреды.

3)Синтетический характер показателей может скрывать серьезные проблемы как рынка, так и потенциала компании при хорошем уровнем интегрального показателя.

4)Финансовые показатели, включаемые в оценку могут вступить в противоречие со стратегическими возможностями.

5)Модели не учитывают возможное влияние и взаимосвязь отдельных частей бизнес-портфеля.

28. Методика БКГ: сущность, алгоритм и недостатки

Бизнес единица - направление деятельности компании: товар, услуга, укрупненная товарная группа, непосредственно вид бизнеса.

Анализируя бизнес-портфель мы решаем следующие задачи:

• выявляется доля каждой бизнес единицы портфеля в общем итоге компании (какая единица сколько вкладывает);

• анализируется каждая бизнес единица на предмет ее возраста в бизнес портфеле (какая единица находится в какой стадии);

• своевременное выведение слабых единиц из бизнес портфеля (пример женского шифанера/ своевременное выведение старого и внедрение нового);

• поддерживает развивающиеся бренды по результатам анализа бизнес портфеля (реклама);

• своевременно вводить новые бренды.

Ряд методик анализа бизнес портфеля:

- методика бостонской консалтинговой группы ("бостонский зоопарк").

- концепция жизненного цикла товаров (концепция всего сущего на Земле).

- концепция "кривая опыта": чем дольше компания производит тот или иной товар, тем меньше издержек на производство единицы этого товара.

Бостонская консалтинговая матрица состоит из 2х переменных: 1) доля рынка; 2) темп роста продаж.

"Бостонский зоопарк"

1 этап: выход ("трудные дети", "темные лошадки");

2 этап: связан с ростом ("звезды");

3 этап ("корова");

4 этап: надо гнать метлой ("собаки").

29. Методика портфельного анализа "GENERAL ELECTRIC"

Рассматривается 2 вида факторов: фактор привлекательности рынка и успеха/ сила бизнеса.

Факторы рынка.

Факторы привлекательности рынка:

1. размер, как в масштабах рынка и по уровню дохода этого рынка;

2. размер ключевых сегментов рынка;

3. темпы роста рынка (как рынок будет развиваться) данного сегмента;

4. разнообразие рынка (ассортимент);

5. чувствительность к цене;

6. чувствительность к сервису;

7. чувствительность к внешним факторам (факторы моды);

8. цикличность и сезонность (зарплата-либо в начале месяца, либо в конце,потребитель становится платежеспособным);

9. давление поставщиков.

Конкурентные факторы:

1. тип конкурента на рынке (агрессивные/ скрытые);

2. концентрация конкурентов (сколько их всего);

3. заменилось товара новой технологией;

4. степени и типы интеграции (объединение 2х сильнейших игроков против всех);

5. барьеры входа и выхода на рынок.

Экономические и финансовые факторы:

1. маржинальный доход (сколько на каждый вложенный рубль мы получим чистой прибыли);

2. проблема дистрибуции (распределение/ движение товаров);

3. возможность экономии на эффекте масштаба (барьеры входа-выхода);

4. технологический фактор (уровень развития, сложность технологий);

5. дифференциация товара (на что делятся);

6. патенты и права (вся документация).

Социально-политические факторы:

1. законодательная база;

2. социальные отношения и тенденции;

3. влияние групп и элит;

4. человеческий фактор (самопрезентация человека/ то, как он хочет себя преподнести).

Факторы силы бизнеса. Ключевые факторы успеха.

Факторы, которые зависят от технологий:

1. ноу-хау;

2. инновации;

3. возможность разработки новых товаров;

4. овладение существующими технологиями по-новому

Факторы, относящиеся к производству:

1. низкая себестоимость;

2. качество продукции;

3. высокая теперь использования производственных мощностей;

4. месторасположение фирмы/ товара/ услуги;

5. доступ к квалифицированной рабочей силе/ найм квалифицированных работников;

6. высокая производительность труда.

Факторы, относящиеся к реализации продукции (сбыт):

1. широкая дистрибьютивная сеть;

2. широкий доступ к торговле;

3. широкий уровень розничной сети;

4. низкие расходы на реализацию продукции.

Факторы, относящиеся к маркетингу:

1. разнообразие моделей;

2. привлекательность дизайна;

3. искусство продаж.

Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам:

1. способность создавать эффективную рекламу;

2. способность быстро переводить новые товары их стадии разработки в стадию производства;

3. методики проверки качества товара.

Факторы, которые связаны с организационными возможностями:

1. информационные системы;

2. инновации;

3. ноу-хау.

Прочие факторы:

1. имидж компании;

2. доступ фирмы на финансовые рынки;

3. низкий уровень совокупных издержек.

Модель General Electric

Однако анализ позиции СБЕ (стратегических бизнес-единиц) в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица - частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпорацией General Electric.

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям - рыночной привлекателъности и эффективности бизнеса, - которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая на притягательном рынке в равной мере бес перспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего ле вого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера - первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБ Е на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.