Матрица оценки компетенций - заданий ассессмент-центра

	Групповое задание	Письменное задание	Тест IQ	Ролевые ситуации	Интервью
Лидерство и влияние	Х			Х	Х
Деловая коммуникация	Х	Х		Х
Навыки оперативного управления				Х	Х
Самостоятельность и инициатива		Х			Х
Надежность и ответственность				Х	Х
Обучаемость			Х		Х
Эффективное решение проблемных ситуаций	Х	Х		Х
Позитивное мышление, оптимизм	Х	Х		Х
Мотивация на достижение результата	Х			Х	Х
Работа в команде	Х			Х	Х

В последнее времячасто стали говорить о руководстве в стиле коучинга. Коучинг – это управление совместным достижением. Это такой тип взаимодействия, когда подчиненный сознательно берет ответственность за достижение на себя, а руководитель выступает как бы в роли тренера или наставника.

Этот подход был сформулирован в конце 80-х—начале 90-х годов консультантом, а в прошлом спортивным тренером из Великобритании Джоном Уитмором.

Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.

Коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
- насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

Использование специальной технологии приводит к тому, что коуч-менеджер:

· Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.

· Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.

· Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную.

· Эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Не следует воспринимать коучинг как панацею от всех управленческих проблем. Дело в том, что для эффективного коучинга необходимо соблюдение определенных условий, а именно:

1. Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.
2. Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.
3. В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.

Все три условия и определяют ситуацию, в которой коучинг эффективен. Таким образом, коучинг вовсе не отменяет ситуационный подход.

ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ.

Причины возникновения сопротивления изменениям. Причины сопротивлений в управленческой команде. Диагностика готовности организации к проведению изменений. Индивидуальный цикл отношения к изменениям. Особенности организационной культуры и выбор программы проведения изменений. Инновационный потенциал организации. Модели управления изменениями. Сопровождение изменений в организации.

Что такое управление изменениями:

Управление изменениями это процесс достижения соответствия персонала и культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления.

• Систематический, ориентированный на достижение целей процесс

• Обучение является необходимым условием реальных изменений – иначе прошлое возвращается

• Руководство должно задавать четкие ориентиры и быть примером отношения к проводимым изменениям

Анализ 288 проектов по проведению изменений:

• 58% компаний не добились своих целей

• 20% не создали и 1/3 ожидаемой от проекта стоимости

• Остальные 42% успешно завершили проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого

Причины: проекты плохо управлялись!

Причины кардинальных изменений в организационных структурах:

• Изменение стратегических приоритетов

• Существенное увеличение (уменьшение) размеров компании

• Усложнение технологических процессов

• Диверсификация бизнеса

• Кардинальное изменение принципов управления компанией

Типовые проблемы внутренних систем управления:

• не соответствие существующих систем новым целям

• все информационный потоки замкнуты на одно лицо

• нет систем координации (оперативные собрания, регламенты, и т.д.)

• не налажена система контроля (ставят задачи «в пустоту»)

Основные факторы сопротивления изменениям в организации

• Природа организации

• Природа человека

• Природа изменений

Природа организации

• Структурное строение организации

• Иерархическое строение организации

• Наличие групп с разнонаправленными интересами

• «Естественные» конфликты

• Фильтрация и искажение информации

• Высокий порог отреагирования

Природа человеческого ресурса

• Субъективность восприятия ситуации

• Неоднозначность реакции на воздействие

• Влияние окружения

• Стереотипы

• Сложившаяся культура

• Подверженность эмоциональным колебаниям

Природа изменений

• Изменение - неестественное состояние для большинства людей

• Изменять = выходить за пределы известного, нарушать

• Страх неопределенности

• Дополнительные усилия, время

• Принудительное обучение, освоение нового

Системное сопротивление

• Отсутствие «естественной мотивации» к повышению эффективности работы

• Культура, основанная на противопоставлении «Мы» – «Они»

• Процедуры и правила, жестко закрепляющие движение информации

• Отношения «Начальник» - «подчиненный», запрещающие открытое общение

Диагностика готовности к изменениям

• Каким структурам изменения выгодны

• Кто лично выиграет от изменений

• Кто пострадает от изменений

• Насколько сильна неформальная структура

• Какие организационные стереотипы будут мешать изменениям

Типы персонала по отношению к изменениям

• группа поддерживающих

• группа сопротивления

• нейтральные

Нейтрализовать сопротивление и перетянуть нейтральных на сторону изменений!

Условия, необходимые для изменения отношения сотрудников

• Цель, в которую хочется верить

• Система подкрепления желаемого поведения

• Обучение необходимым навыкам

• Личный пример непосредственного руководителя.

Причины сопротивления в управленческой команде

• Изменение структуры сил влияния в управленческой команде

• Ограничение властных полномочий

• Ужесточение контроля со стороны владельцев и первого лица

• Угроза потери материального ресурса

• Структура личной мотивации

Размораживание (Unfreezing)

• Проблематизация

• Визуализация перспективы

• Диагностика необходимости изменений

• Позиционирование участников

Сдвиг (Movement)

• Конференции по стратегическим изменениям

• Создание рабочих групп

• Открытый обмен мнениями

• «Информационный прорыв»

• Выработка рекомендаций по необходимым изменениям

• Планирование первого шага

Замораживание (Refreezing)

• Уточнение стратегии

• Формулирование новых принципов деятельности

• Корректировка структуры

• Изменение системы управления

• Утверждение системообразующих документов.

• Утверждение новых планов деятельности

Модели управления изменениями: жесткое внедрение

Применимость:

• Авторитарные организации

• Единоличная власть

• Глубокий кризис

• Жесткие иерархические структуры

• Изменения незначительны, не затрагивают статуса, ресурсов.

Модели управления изменениями: жесткое внедрение

Рекомендации:

• Мероприятия по повышению авторитета руководителя

• Включение символического управления

• Постановка отчетливой цели

• Жесткая система внешнего контроля

• Меры наказания

4 этапа эмоционального реагирования на изменения:

• Неверие и отрицание

• Раздражение и обвинение

• Вынужденное принятие, поиски новой роли

• Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств.

Работа с сопротивляющимися:

• не пытайтесь работать со всей массой негативно настроенных сотрудников

• сконцентрируйтесь на лидерах негативного влияния

• проводите с ними личные беседы

• включайте их в процесс проведения изменений, например, в группу контроля

Преодоление сопротивления, обусловленного организационной культурой:

• Носители «старой» культуры

• Носители «новой» культуры

• Пример «лидера изменений»

• Разработка интервенций

• Пересмотр системы контроля и стимулирования

Основные направления по формированию желаемых ценностей у персонала:

• Соответствующее поведение первых лиц компании

• Расширение сферы общих нерабочих интересов

• Создание корпоративной информационной системы

• Создание корпоративной символики и атрибутов

• Изменение системы оценки и поощрения

• Программы развития, обучения, ротации

• Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения

Корпоративный кодекс компании: нормы и принципы поведения:

• ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА

• ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

• ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ

• НАДЕЖНОСТЬ

• ЭКОНОМИЯ ЗАТРАТ

• ВЗАИМОВЫРУЧКА

• УВАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

• ЛОЯЛЬНОСТЬ

Пример: стандарты поведения в отношениях с клиентом:

• Каждый клиент, который входит в офис, должен приветствоваться

• Во всех обстоятельствах оставайтесь дружелюбными и вежливыми

• Во время делового взаимодействия обращайтесь к клиенту по имени

• Обещайте только то, что можете сделать

Внедрение изменений: состав проектной группы

· Неформальные лидеры

· Потенциальные носители сопротивления

· Заинтересованные авторитеты

· Исполнители

Факторы успеха программ преобразований

· Высшее руководство

· Руководство среднего уровня

· Рядовые сотрудники

Было установлено, что хорошие успехи хотя бы на одном уровне обеспечивали компании шанс на реализацию программы. Наиболее высокие результаты были достигнуты в компаниях, в которых было задействовано все 3 уровня.

Основные ошибки при проведении изменений:

Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев)

Когда изменение рассматривается как альтернатива

Фокусировка только на процессе

Фокусировка только на результате

Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь

Делегирование изменений «внешним агентам»

Отсутствие изменений в системе стимулирования

Руководство «не идет в массы»

Неправильное определение масштаба изменений

Непоследовательность, незавершенность действий