Разработка стратегии на корпоративном уровне

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес -единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользо­ваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес- единиц (СБЕ ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. В матрице Бостонской консультационной группы все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные ком­бинации выбранных показателей.

«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяет­ся ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнитель­ные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и реклам­ные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку дру­гих, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но име­ют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превра­титься в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестиро­вать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую при­быль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликви­дирован или продан первому желающему.

Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные силы и стратегии М. Портера

Основная зада­ча менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменны­ми (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулиро­вания стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жиз­ненный цикл товара.

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволи­ли М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии фор­мируются под воздействием пяти конкурентных сил:

1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особен­но заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.

3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.

4. Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.

5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров.

Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

Дифференцирование - Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработ­ках, Творческое чутье, оригинальные идеи, Развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, Высокий уровень качества и технологическое лидерство.

Лидерство по издержкам - Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты.

Фокусирование - Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик, Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчи­вые связи с покупателями, Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояль­ности потребителей, Работники, контактирующие с покупателями, в обяза­тельном порядке наделяются дополнительными полномочиями.