Тема 14. Организация деятельности маркетинговой службы. Управление и контроль. Бюджет маркетинга

Рассмотрены все разнообразие форм управления маркетинговой деятельностью – от крупнейших холдингов до агентств и магазинов.

Изучено, что входит в обязанности маркетинговых служб. Рассмотрена взаимосвязь маркетинга и менеджмента.

Рассмотрена функциональная, товарная, рыночная, географическая, функционально-продуктовая и функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом.

1. Функциональная структура управления маркетингом, или целе­вая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Орг­структура этого типа представлена на рис. 3.2.

При данном типе организации маркетинг выступает как основ­ной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятель­ности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заклю­чены в простоте управления, функциональном единстве работы под­разделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

2. Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стра­тегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При этой структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацелен­ные на определенный вид продукта или группу продуктов (рис. 3.3). Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на из­менения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товар­ный ассортимент.

Функционально-товарная структура управления маркетингом при­ведена на рис. 3.4.

Особенности этой структуры управления заключаются в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура. При такой структуре разделе­ние полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта (рис. 3.5).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что воз­можен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целе­вых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдель­ности.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом. Эта структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию про­екта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заклю­чены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея об­щую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта. Проблемно-целевая струк­тура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Суще­ственным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых под­разделений и перераспределение полномочий между ответственны­ми исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психоло­гические проблемы, так как высококвалифицированные специалис­ты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосред­ственно высшему руководству, которому часто трудно доказать неви­новность в срывах сроков исполнения.

Функциональная специализация менеджеров по маркетингу осу­ществляется в дифференциации следующих должностей:

Ton-менеджер по маркетингу определяет миссию компании, пер­спективное развитие; формирует структуру управления и направле­ния ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыноч­ной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реа­лизует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбы­та готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализа­ции. Он разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибью­ции; совместно с менеджерами торговых марк и маркетинговых ком­муникаций анализирует информацию о состоянии рынка, его конъюнктуры, конкуренции; оценивает систему товародвижения, режим складского хранения; осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Менеджер по функциональной специализации осуществляет управ­ление маркетингом посредством исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанно­сти по созданию конкурентоспособной стратегии развития продук­та. Он несет ответственность за разработку, реализацию оператив­ного плана маркетинга; осуществляет стимулирование поддержки продукта; организует участие в тендерах; формирует товарную по­литику; информирует руководство об изменениях темпов спроса, ме­няющихся потребностей покупателей, необходимости усовершен­ствования товара и обновления ассортимента.

Менеджер по рекламе и PR определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов с учетом поведения целевых аудиторий покупателей; сотрудничает с рекламными и PR- агентствами по разработке коммерческих листовок, РR-обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов; в целях профилак­тики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопо­нимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом; активно сотрудничает со средствами массовой информации для поддержания имиджа и со­здания позитивного общественного мнения.

Специалист-маркетолог — это менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окру­жающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способ­ный к решению сложных задач, умеющий не только регулировать внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их про­филактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персо­нале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотноше­ний между сотрудниками в деловой среде.

Тема 15. Планирование маркетинговой деятельности. Система маркетинговых планов

Рассмотрено, что понимается под планированием маркетинга. Изучен стратегический и тактический план маркетинга. Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Как стратегический, так и тактический планы мар. деятельности могут включать следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

- исследования и разработка новых продуктов;

- план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирования продаж;

- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

- план цен, включая изменение цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Представлена структура плана маркетинга и основные составляющими плана маркетинга: составление резюме; изучение текущей маркетинговой ситуации; составление SWOT-анализа; определение целевой аудитории; постановка задач, целей, миссии и стратегии фирмы; описание программы действий, бюджета и порядок контроля.

Рисунок 1.1 – Структура плана маркетинга