Советы менеджерам

Те факторы, которые нужны для того, чтобы удовлетворить базовые требования и биологические потребности работника, такие, как адекватная зарплата и рабочие условия, должны присутствовать для того, чтобы работник не испытывал неудовлетворенности.

Теория предполагает, что гигиенические факторы должны присутствовать, создавая платформу для удовлетворенности, но сами по себе удовлетворения работой они не приносят и мотиваторами не являются. Для получения удовлетворенности от работы и мотивации работникам нужно присутствие мотиваторов-удовлетворителей: интересной работы, интересных трудностей, и т.п.

При таком “обогащении” работы работники “растут” и стремятся к более значительному вкладу в работу.

ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ: МОДЕЛЬ

Из теории двух факторов следует, что удовлетворенные работники имеют более высокую мотивацию, поэтому их работа улучшается. Простая модель выглядит следующим образом:

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Þ МОТИВАЦИЯ Þ РАБОТА Þ

РАБОТНИКА растет РАБОТНИКА растет РАБОТНИКА улучшается

Три основных подхода к обогащению работы (и к удовлетворению работника):

· Расширение работы

· Автономные рабочие группы

· Ротация работы

Расширение работы

Ищите то, что работник может выполнять под свою ответственность, например:

· Личный контроль за качеством

· Отбор/заявка на материалы

· Поиск ошибок на низшем уровне и их исправление

· Составление расписания/определение дежурств

· и т.п.

Это расширяет работу и дает большую ответственность. В свою очередь, работники получают большее удовлетворение и тем самым становятся более мотивированными.

Автономные рабочие группы

Когда работники оказываются вместе для работы над проектом, они могут принять на себя ответственность за метод планирования работы и качество того, что они делают. Таким образом, в игру вступают удовлетворители-мотиваторы, и мотивация повышается, а тем самым и производительность.

Ротация работы

Это можно применять для того, чтобы избежать повторения одного и того же короткого цикла работы. Скажем, при сменной работе работники внутри одной смены могут переходить с одного рабочего места на другое. С точки зрения мотивации гораздо лучше проделать шесть разных операций в течение рабочего дня, чем все время выполнять одну и ту же.

Мотивация возрастает, когда команда работников может сама решить и договориться, кто, что и в течение какого времени делает для достижения согласованных с ними производственных целей.