Пример из собственной практики 2

В программу учебной дисциплины «Этика управления» входит тема «Разработка и механизмы внедрения этического кодекса организации». За­дание для группового проектирования «Этического кодекса университета» оказалось самым сложным для слушателей. Оно требует определенных профессиональных компетенций руководителя:

-умения проводить этический аудит основных документов: Устава университета, Программы стратегического развития университета на бли­жайшие пять лет, концепции инновационной образовательной программы подготовки специалистов в области гуманитарных технологий и др.;

-навыков применения проектного подхода к управлению развитием социальной политики университета;

-опыта сетевого взаимодействия с заинтересованными сторонами;

-знаний социологических инструментов проведения экспресс-иссле­дований нравственной среды университета;

-умения прогнозировать и рассчитывать ожидаемые эффекты от при­менения принципов этики управления организацией;

-готовности к проведению эксперимента по апробации положений ко­декса.

Эффективным инструментом управления организацией на принципах КСО становится социальная отчетность. Затраты на ее подготовку и публикацию сопоставимы с затратами на финансо­вую отчетность и могут составлять от нескольких десятков до сотен тысяч долларов — в зависимости от размеров компании, особенно­стей ее бизнеса, используемых стандартов. В России лишь не­большое число крупных предприятий приступили к соцотчетности.

Большинство из них ориентируются на международные стандарты AAIOOOhGRI.

Согласно классическому определению New Economics Foun­dation, «социальная отчетность — всеобъемлющий процесс консультаций с ключевыми партнерами, подготовка общественных счетов, их ревизия и отчет по результатам». С одной стороны, она позволяет организациям лучше узнать и понять ожидания ключевых партнеров, обеспечить учет этих ожиданий при принятии решений, на практике показать прозрачность расходования средств в интересах ключевых партнеров. Одна из основных составляющих ежегодного отчета — внешний контроль, главная цель которого — обеспечение доверия, законности и гарантия объективности информации. В соци­альных отчетах зарубежных корпораций встречается понятие «быть достойным корпоративным гражданином общества». Оно свидетель-ствуюет о готовности организации к участию в спонсорской и благо­творительной деятельности. Ответственное корпоративное гра­жданство — это стратегия управления репутацией социально ответ­ственной компании во взаимоотношениях с ключевыми и заинтересо­ванными группами.

С другой стороны, социальная отчетность, формируя новые эти­ческие стандарты поведения, содействует не только укреплению нравственных основ бизнеса и управления на принципах открытости и прозрачности, но и влияет на повышение ответственности, побу­ждает их разделить ответственность за результаты социальных про­грамм и проектов. Социальный отчет включает перечень и описание всех социальных, экологических, спонсорских и благотворительных проектов компании в формате, удобном для PR-кампаний.

В соответствии с Руководством глобальной инициативы по отчет­ности в области устойчивого развития (Guidelines of Global Initiative, GRI), отчетность может осуществляться в пяти основных видах.

1. Специальный раздел в годовом отчете.

2. Социальный отчет.

3. Экологический отчет:

-приоритеты компании в области рационального природопользо­вания;

-официальные документы, постановления государственных орга­нов и концепции экологической политики;

-система экологического менеджмента;

-экологический мониторинг и производственный экологический контроль; 62

-воздействия компании на окружающую среду и экологические показатели;

-затраты, эффективность и экономические аспекты экологиче­ской политики.

4. Отчет о корпоративной социальной и экологической ответ­
ственности:

-корпоративные принципы, ценности и культура; -миссия и стратегические цели компании; -социальная политика по развитию коллектива; -социальные, экологические и общественные проекты компании на местном, региональном и федеральном уровнях;

-экономические, экологические и социальные показатели; -спонсорство и благотворительность; -будущие цели и задачи компании.

5. Отчет по устойчивому развитию:
-корпоративные принципы, ценности и культура;
-миссия и стратегические цели компании;
-экономическая результативность и развитие;
-экологическая устойчивость производства;
-социальная политика компании;

-будущие вызовы и задачи компании.

В Российской Федерации в 2006 г. 43 компании выпустили нефи­нансовые годовые отчеты. В мире 876 корпораций и компаний публи­куют отчеты в соответствии с требованиями стандартов GRI. Некото­рые исследователи (С. Масютин, И. Беликов) считают, что для компа­ний, не имеющих публичного обращения своих акций, практика пуб­личной отчетности не является бесспорно обязательной. В любом случае все эти виды передовой социальной практики нуждаются в но­вых социальных знаниях, новых гуманитарных технологиях продви­жения этических стандартов, в профессиональном менеджменте не только коммерческой, но и социальной сферы. Эти стандарты должны учитываться при разработке программ дополнительного образования MBA, MPA (Мастер общественного администрирования) и магистер­ских программ «Менеджмент в социальной сфере», «Менеджмент в образовании» и др.

Нужны широкие общественные и профессиональные дискуссии, направленные на понимание сущности КСО, на снятие конфликта ин­тересов власти, бизнеса, персонала организаций, НКО и других стейк-холдеров. Примером таких договоренностей на международном уров­не являются Декларация прав человека, различные конвенции, кодек-

сы и стандарты. На национальном уровне это конституции стран и за­коны; на локальном уровне — правила деловой этики, этические ко­дексы организаций.

В настоящее время в мире существует более 30 международных стандартов в области корпоративной социальной ответственности, ко­торые используются в зависимости от сферы их применения.

«Глобальный договор» ООН (на русском языке) — http://www.unglobalcompact.org Languages/Russian.html:

Глобальный договор — международная инициатива Организации Объединенных Наций, которая объединяет на добровольной основе компании из различных стран мира с целью поддержки универсаль­ных принципов экологической и социальной ответственности. Прин­ципы глобального договора вытекают из документов:

•Всеобщая декларация прав человека;

•Декларация Международной организации труда об основопола­гающих принципах и правах;

•Рио-де-Жанейрская декларация по окружающей среде и устой­чивому развитию;

•Конвенция Организации Объединенных Наций против корруп­ции;

Десять принципов Глобального договора ООН включают:

Права человека

Принцип № 1: Деловые круги должны поддерживать и уважать подход, предусматривающий защиту международных прав человека в их сферах влияния.

Принцип № 2: Деловые круги не должны быть причастны к нару­шениям прав человека.

Трудовые отношения

Принцип № 3: Деловые круги должны поддерживать свободу ассоциаций и эффективное признание права на коллективный дого­вор.

Принцип № 4: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию всех форм принудительного и обязательного труда.

Принцип № 5: Деловые круги должны поддерживать эффектив­ную ликвидацию детского труда.

Принцип № 6: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию дискриминации при найме на работу и в профессиональной деятель­ности.

Окружающая среда

Принцип № 7: Деловые круги должны поддерживать осторожный подход к экологическим вопросам.

Принцип № 8: Деловые круги должны предпринимать инициати­вы в поддержку усиления экологической ответственности.

Принцип № 9: Деловые круги должны поощрять разработку и распространение экологически безопасных технологий.

Борьба с коррупцией

Принцип № 10: Деловые круги должны бороться со всеми прояв­лениями коррупции, включая вымогательство и взяточничество.

3.3. Ресурсы повышения ответственности организации! опыт исследования

влияния системы менеджмента качества на развитие корпоративной социальной ответственности

Принципы корпоративной социальной ответственности тесно взаимосвязаны с концепцией заинтересованных сторон и системой менеджмента качества. Вместе они способны создавать синергети-ческий эффект влияния на успешность деятельности организации, но при условии, если смогут стать основой стратегического управ­ления организацией. В этом смысле система менеджмента качества является ресурсом формирования корпоративной социальной ответ­ственности. Объяснение этому можно найти в книге А. Фейген-баума «Total Quality Control», где всеобщее управление качеством рассматривается как «эффективная система для интегрирования усилий различных групп организации по разработке, поддержанию и улучшению качества, с тем чтобы осуществлять маркетинг, проектирование, производство и обслуживание на самом экономич­ном уровне, позволяющем получить полное удовлетворение потре­бителей». Таким образом, основные достоинства принципов кон­цепции TQM связаны с ее нацеленностью на удовлетворение запро­сов потребителей, применение комплекса инструментов постоянно­го совершенствования и формирование корпоративной социальной ответственности.

Этика ответственности успешно использует регулятивные ме­ханизмы, заложенные в стандарты менеджмента качества. Наиболее распространенными в мире являются стандарты серии ISO. Для многих предприятий, внедряющих эти стандарты, вопросы фор­мирования ответственности, предотвращения нравственных кон-

фликтов решаются с меньшими затратами, а эффект достижения об­щих целей на основе соблюдения нравственных принципов и норм обеспечивается благодаря вовлечению всего персонала в реализа­цию политики качества.

Пример из собственной практики

В ноябре 2005 г. по результатам международного аудита факультет управления РГПУ им. А. И. Герцена получил сертификат европейской орга­низации IQNet (International Certification Quality Network), подтверждаю­щий, что система менеджмента факультета соответствует требованиям меж­дународного стандарта ISO-9001. Современная потребность университета и факультета в системе менеджмента качества продиктована необходимостью решения целого ряда актуальных задач. Главная из них определена в стра­тегическом направлении развития университета на 2006-2010 гг. как задача обеспечения качества университетского образования, ориентированного на подготовку человека не столько к индустриальному обществу, сколько к об­ществу экономики, построенной на знаниях.

Это предполагает становление нового культурного типа личности, об­ладающего достоинствами самостоятельности, ответственности, активно­сти, гражданской и профессиональной компетентности, готовности учиться и переучиваться в течение всей жизни. Решение задачи определяет каче­ство подготовки выпускников и его соответствие требованиям социального заказа: ожиданиям самих выпускников, их родителей, работодателей, обще­ства в целом.

Реализация стратегического плана университета всегда ставит перед факультетами проблему выбора методологии развития с учетом специфики их основных образовательных программ и направлений деятельности. Для факультета управления этот выбор был предопределен: именно методоло­гия управления и развития на основе системы менеджмента качества отве­чала амбиционным целям молодого факультета и позволяла формировать систему ответственных отношений с заинтересованными сторонами образо­вательного процесса. Этот выбор оказался оправданным. Исследования тру­доустройства выпускников показали, что все они нашли хорошую работу, отвечающую их притязаниям на первоначальном этапе карьеры.

Первым этапом комплексного подхода к формированию соци­альной ответственности на основе управления качеством является вы­бор методологии развития организации. Как показал опыт внедрения системы менеджмента качества в Герценовском университете, реали­зация принципов КСО во многом совпадает с базовыми принципами концепции TQM.

Принцип 1. Ориентация на потребителя. Запросы и ожидания потребителей в сфере образования изменяются все более динамичны-

ми темпами, подчиняясь ускорению развития рыночных конкурент­ных отношений. Консервативный по своей природе общественный институт образования способен соответствовать этим изменениям при соблюдении нескольких обязательных условий. Необходимо постоян­но изучать потребности: студентов, их родителей, работодателей и других заинтересованных социальных групп-стейкхолдеров; приво­дить систему образования в соответствие с требованиями социально-экономического развития, преодолевать рассогласования с потребно­стями рынка труда; устанавливать соответствие содержания и техно­логий образования требованиям современного общества, переходить от передачи готовых знаний к формированию компетенций; признать, что потребитель является конечным арбитром, оценивающим каче­ство продукции и услуг, перед которым несет ответственность все университетское сообщество.

Опыт показывает, что наиболее доступным и продуктивным способом исследования потребительских ориентации является со­трудничество в разработке совместных образовательных программ, приглашение работодателей к руководству дипломными проектами, участию в экзаменационных комиссиях, преподаванию и созданию общей информационной базы. Так, несколько лет назад на факультете управления Герценовского университета появилась впервые в России новая специализация — «Управление фармацевтическими и биотех­нологическими предприятиями» для специальности «Менеджмент ор­ганизации». Ее успех был предопределен тем, что разрабатывалась она совместно с группой фармацевтических компаний «Фармсинтез», «Бифарм» и др. Ежегодно на обучение по этой программе поступает около ста студентов, многие из выпускников уже успешно работают в фармацевтическом бизнесе. Среди преподавателей, прошедших кон­курс, — ведущий руководитель Росздарвнадзора, коммерческие ди­ректора фармпредприятий.

Другим не менее эффективным способом выражения ответствен­ности перед потребителем является процесс целенаправленного воз­действия образования на формирование потребительских ожиданий. Опережающее обучение, разработка инновационных образовательных программ, ориентированных на прогнозируемый спрос, формирова­ние этого спроса и рынка труда — эта сфера образования тесно связа­на с научными исследованиями, инновационным менеджментом и креативными технологиями в обучении.

Принцип 2. Лидерство руководства и последовательность в достижении целей. Поведение лидеров организации обусловливает

ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой сама организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность. Лидерство осуществляется двумя способами: системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана на статусе лидера, порядке подчинения, стиле руководства, мотивации персонала. При ориентации на цель лидерство направлено на решение проблем, связа­но с разработкой стратегии, созданием корпоративных ценностей и этики ответственности.

Пример из собственной практики

Стратегические цели факультета неразрывно связаны со стратегиче­скими целями университета. Факультет управления в составе рабочей груп­пы принимал активное участие в разработке Программы развития РГПУ им. А. И. Герцена на 2006-2010 гг. и последовательно реализует политику университета в области менеджмента качества и принципов Болонской де­кларации. В числе первых пяти факультетов университета он принял уча­стие в эксперименте по внедрению балльно-рейтинговой кредитной систе­мы оценки знаний студентов бакалавриата. Потребовалась большая работа лидеров образовательного процесса по созданию необходимых документов, разработке положений, инструкций, построению учебных и рабочих пла­нов, программ.

Первый год эксперимента проходил в обстановке постоянного творче­ского диалога руководства университета и факультета с преподавателями и студентами, в ходе которого достигалось понимание необходимости и целесообразности нововведений. Сегодня приобретенный опыт позволил оптимизировать контроль качества подготовки будущих менеджеров. По­явилась осознанная потребность в дальнейшем усовершенствовании ор­ганизации учебного процесса на основе модульной системы. Резко возросла роль оперативных совещаний с заведующими кафедрами, заместителями деканов, студенческим активом, повысилась ответственность Ученого сове­та факультета за принятие стратегических решений и последствия происхо­дящих изменений. Система ценностей организационной культуры фа­культета, ориентированная на постоянное улучшение и принятая большинством, позволила создать атмосферу, при которой неучастие в преобразованиях воспринимается как проявление профессиональной не­компетентности. Все это ставит перед руководством новые задачи по вовле­чению персонала в достижение поставленных целей и решение задач орга­низации в области качества.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Полное раскрытие потенци­альных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и культуры организации, базиру­ющейся на доверии и предоставлении полномочий персоналу. Поло-

жительная мотивация способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию. Ученый совет факультета по со­гласованию с руководством университета разработал и принял «Поло­жение о политике морального и материального стимулирования пер­сонала факультета». В соответствии с Положением, кафедры получа­ют фонд материального поощрения и сами определяют целесообраз­ность и размеры надбавок, доплат и премий. Критерием оценки яв­ляется вклад каждого в совершенствование учебно-воспитательной, научно-методической деятельности кафедры и в развитие факультета и университета в целом.

Принцип 4. Процессно-ориентированный подход. Желаемый ре­зультат достигается эффективнее, если различными видами деятель­ности и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Важным этапом реализации этого принципа является инвентаризация всех жизненно важных процессов организации, определение ответ­ственных за них и документальная регламентация процессов. Большая часть этой актуальной работы выполняется центром аудита качества образования — ведущим инновационным подразделением факультета и университета. В результате осуществлено документиро­вание СМК, которое включат:

•Руководство по качеству:

-Книга процессов;

-Структура университета и связи;

-Матрица ответственности;

•Документированные процедуры факультета;

•Рабочие инструкции;

•Записи о результатах СМК;

•Положения;

•Планы, ориентированные на улучшения;

•Должностные инструкции.

Разработаны и уточнены Положения:

-о факультете;

-кафедре;

-организации образовательного процесса;

-организации Государственной аттестации студентов;

-рейтинговой системе оценки знаний студентов;

-системе контроля;

-информационном сайте факультета;

-индивидуальном обучении студентов;

-организации практики студентов;

-научной деятельности на факультете;

-зачетно-кредитной системе организации учебного процесса;

-международной деятельности факультета;

-студенческом самоуправлении.

В стадии приведения в соответствие с изменениями внутренней и внешней образовательной среды находятся рабочие инструкции:

-по созданию учебно-методических комплексов;

-разработке и утверждению учебных планов и программ;

-эксплуатации системы «Деканат»;

-зачислению и отчислению студентов;

-переводу студентов на следующий курс;

-организации выпуска студентов;

-командированию студентов на обучение и стажировку в зару­бежные вузы;

-переводу студентов в другие вузы и из других вузов;

-предоставлению академического отпуска;

-составлению расписания занятий и распределению аудиторий;

-организации промежуточной аттестации;

-организации контроля посещаемости занятий;

-подготовке и проведению экзаменационной сессии.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Любая органи­зация работает более результативно и эффективно, если в ней осуще­ствляется взаимосвязь всех видов деятельности, а управление базиру­ется на системном подходе к процессам и направлено на достижение общих целей. С точки зрения системного подхода факультет — это органическая часть университетского целого. Все преобразования подчинены общим целям и ценностям университетского сообщества и его культуры. Чем органичнее эта связь проявляется в отношении к работе, учебе, друг к другу и к жизненным ценностям в целом, тем более лояльным становится коллектив к тем динамичным изменениям организации, конструктивное участие в которых способствует их по­зитивному эффекту.

Перед руководством структурных подразделений сегодня стоят задачи усовершенствовать систему управления, обеспечивая ее про­зрачность и более высокую эффективность, четкость во взаимодей­ствии с другими структурными подразделениями университета и внешними организациями, позиционирование, в частности факульте­та, в университете и среди других вузов, с привлечением дополни­тельных ресурсов для устойчивого развития.

В систему мер, обеспечивающих решение поставленных задач, входят:

1. Оптимизация организационной структуры в контексте Бо-
лонской декларации:

•переход к обучению на основе образовательных программ (ба­зовое, второе высшее, дополнительное, дистанционное) и модульной организации учебного процесса. Это означает, что каждый преподава­тель кафедры, являясь экспертом в своей предметной области, должен глубоко знать все функциональные дисциплины менеджмента, обес­печивать взаимозаменяемость и взаимодополняемость в модульном построении дисциплин;

•необходима полная открытость для членов преподавательского коллектива всех наработок коллег через ресурсный центр и постоян­ные корпоративные семинары по обсуждению актуальных достиже­ний и обмену опытом.

2. Внедрение единой информационной системы управления фа­
культетом:

•открытие ресурсного центра для преподавателей и студентов; •совершенствование системы «Деканат»;

•установление единого диспетчерского центра по распределению аудиторного фонда в учебных корпусах.

3. Привлечение общественности и работодателей к управленче­
ской деятельности факультета:

•приглашение специалистов-практиков для чтения лекций, руко­водства дипломами и работы в государственной аттестационной комиссии;

•создание попечительского или наблюдательного совета фа­культета;

•разработка совместных проектов.

4. Развитие системы управления персоналом на основе совершен­
ствования политики мотивации и планирования кадров с учетом роста
численности студентов и повышения качества их обучения.

Принцип 6. Принятие решений, основанных на фактах и дан­ных. Эффективные решения относительно процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащей данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами. Та­кая информация должна включать все измеряемые показатели каче­ства всех рабочих процессов и результатов деятельности факультета. Для этого используются инструменты внешних, университетских и внутрифакультетских рейтингов. Их результаты анализирует руко-

водство и по ним принимает решения о поощрении и корректирую­щих действиях.

Принцип 7. Постоянное улучшение. Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляет­ся на основе менеджмента и обмена знаниями, стимулирования инно­вационной деятельности и улучшения. Инструментом улучшения мо­жет стать обучение персонала. На факультете управления существует программа постоянного повышения квалификации профессорско-пре­подавательского состава и вспомогательного персонала по наиболее инновационным направлениям деятельности: внедрение системы ме­неджмента качества, балльно-рейтинговой кредитной системы оценки знаний, модульной организации образовательного процесса. Результа­ты опроса участников семинара показывают, что полученная новая информация повышает интерес к работе, стимулирует желание обно­вить содержание и методику учебных занятий, открывает новые воз­можности для самовыражения, самосовершенствования и профессио­нального роста, повышает персональную и корпоративную ответ­ственность.

Улучшение — один из возможных результатов изменений. И не все сотрудники в одинаковой степени готовы к переменам. Перемены всегда порождаются неопределенностью, они увеличивают вероят­ность риска, требуют дополнительных непривычных действий и уси­лий, затрат дополнительного времени. Но все эти причины не означа­ют, что руководитель должен относиться к ним с уважением. Только с должным пониманием. «Отказ от изменений организации в угоду пер­соналу — смертный приговор организации». Управление изменения­ми требует понимания объективных закономерностей, выражающих­ся в том, что изменения неизбежны; будут эти изменения к худшему или к лучшему — все зависит от действий людей в организации. Важ­но, чтобы руководители всех уровней анализировали этапы жизнен­ного цикла организации и их влияние на планирование будущего, учитывали запас времени, возможностей и ресурсов.

Принцип 8. Развитие взаимовыгодного партнерства. Одним из приоритетных путей повышения конкурентных преимуществ пред­приятий и организаций на современном этапе является создание меха­низмов стратегического партнерства. Отношения вуза и его партнеров носят взаимовыгодный характер, если способствуют обеим сторонам в создании новых ценностей и компетенций.

Объективные проблемы, вызывающие потребность формирова­ния стратегического партнерства: усиливающаяся конкуренция, не-72

стабильность внешней среды, востребованность высококачествен­ных образовательных программ, ориентированных на проблемы предприятий.

Интеграция интересов — первый этап в установлении партнер­ских отношений. К сожалению, не всегда школы, лицеи, колледжи, выступающие с инициативой заключить договор о сотрудничестве с вузом или факультетом, готовы к совместной работе в долгосрочных проектах, направленных на развитие и совершенствование. Часто они руководствуются лишь тактическими целями — содействовать по­ступлению выпускников на конкретный факультет. Не готовы к взаи­мовыгодному партнерству промышленные предприятия, бизнес-орга­низации. Участвовать в совместной целевой подготовке специалиста сложнее, хотя и эффективнее, чем просто взять выпускника на работу. Опыт подсказывает, что формирование деловой среды факультета, университета — постоянная и кропотливая работа, неотъемлемая часть стратегического плана развития и сфера проявления корпора­тивной ответственности.

Обобщения

Вывод о перспективах развития корпоративной социальной ответ­ственности на основе системы менеджмента качества можно сделать, опираясь на концепцию управления подразделениями X. Виссема: Эф­фективное управление подразделениями зависит от эффективности и качества организационных проектов, ориентированных на потребите­ля; децентрализации интегральной ответственности и работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; от си­нергии стратегического управления, общих ценностей корпоративной культуры и реализации концепции обучающейся организации.

Вопросы

1. Охарактеризуйте виды ответственности и определите специ­
фику профессиональной ответственности менеджера.

2. Как формируются и реализуются принципы корпоративной со­
циальной ответственности в организации?

3. Какие ресурсы можно привлечь для развития КСО?

Список рекомендуемой литературы

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. М., 2002.

Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Честная игра: нравственная философия и этика предпринимательства: В 2 т. Томск, 1992. Т. 1: Игры рынка.

Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация. М., 2004.

Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М., 2000.

Джордж Р. Т. Де. Деловая этика: В 2 т. СПб.; М., 2001. Т. 1.

Конке В. А. Этика ответственности. Теория морали будущего. М., 2000.

Кибанов А. Я., Захаров Д. К, Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. М., 2002.

Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М., 2003.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М., 2004.

Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2000.

Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003.

Тулъчинский Г. Л. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб., 2006.