Транспорт. 14. ліцензії, патенти та ін.

14. ліцензії, патенти та ін.

15. ціна (обґрунтування)

16. оцінка ризику

17. фінансові потреби

18. додатки (вказується прогноз обігу готівки, передбачувані прибутки і витрати, передбачуваний баланс).

Підтема 5.3. Організування як загальна функція менеджменту в сфері туризму

1. Зміст організування як функції менеджменту

2. Поняття організаційної структури управління, характеристика типів організаційних структур у сфері туризму

Література:

6. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту-Л.: Світ, 1995.– 296с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–2-е изд., перераб. и доп.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.–480с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК, 2001.–624с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ..-2-е изд.-М.: Дело, 2001.-800с.

10. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник.-К.: Вища шк., 1995.-351с.

1. Зміст організування як функції менеджменту

Після того як сформульовані цілі організації, сплановано її діяльність та прийнято рішення, настає час практичної їх реалізації. Зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення.

Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.

Поняття „організація” охоплює поняття структурної організації і організації процесу виконання рішення.Наявність структурної організації є передумовою функціонування підприємства. Процесна О визначає порядок взаємодії всіх структурних частин підприємства, при цьому структурна О об’єкта управління передує процесній, а в суб’єкті управління – навпаки, під управлінські процеси будується структура.

Структурна організація - це „кістяк” підприємства. Структурна організація визначає, хто відповідає за певну функцію в загальному організмі підприємства, оскільки вона складається з переліку компетентних виконавчих органів, які функціонують в апараті управління. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки при відсутності тих, хто виконуватиме рішення, саме воно втрачає раціональний зміст.

Типи структурної організації:

o лінійна

o функціональна

o лінійно-функціональна

o лінійно-штабна

o секційна

o матрична

o орієнтована на колектив (адаптивна).

Існує думка, що наявність продуманої структурної організації – передумова успіху. Разом з тим, ефективне функціонування будь-якого виду організації неможливе без визначення порядку протікання управлінських процесів. Порядок організації управлінських процесів - це чітке визначення повноважень, обов’язків та відповідальності управлінських працівників (Рис.2.1.).

Рис.2.1. Елементи процесу делегування.

З вищезгаданим поняттями пов’язане поняття делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання їх, це засіб, завдяки якому керівництво розподіляє серед співробітників завдання, що мають бути виконані для досягнення цілей організації.

Відповідальність – це зобов’язання виконати завдання і відповідати за їхнє задовільне вирішення. Під зобов’язанням розуміють очікування від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він обіймає. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Якщо будь-яка особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, підприємство має надати їй необхідні ресурси. Керівництво робить це, делегуючи їй повноваження разом з завданнями.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля окремих її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не індивіду.

З поняттям повноваження тісно пов’язане поняття влади. Влада – це можливість впливати на поведінку інших. Владою володіє кожен працівник управління, в межах свого службового статусу. На відміну від повноважень влада на делегується і реально проявляється в можливості відібрати певні повноваження.

Усі розглянуті аспекти процесної організації підлягають регламентації. Ця регламентація, здійснюється у статутах, наказах, посадових інструкціях, положеннях про структурні підрозділи і т. ін. Відповідальність і повноваження викладають у положеннях про структурні підрозділи підприємства та у посадових інструкціях спеціалістів. У положеннях про структурні підрозділи відображають правові питання взаємовідносин кожного структурного підрозділу з іншими ланками. Вони чітко розмежовують цілі, завдання, функції, права, службові обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, виходячи із специфіки його роботи.

2. Поняття організаційної структури управління, характеристика типів організаційних структур у сфері туризму

Організаційна структура – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Організаційну структуру формують певні ланки управління, під якими розуміють первинне організаційне утворення керуючої системи (структурний підрозділ чи окремий виконавець на певному рівні управління).

Горизонтальне просторове розташування сукупності ланок управління складає рівень (щабель) управління.

Організаційна структура характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв’язки між ними і тісно пов’язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними.

Виділяють такі типи організаційних структур управління:

лінійна

функціональна

лінійно-функціональна

лінійно-штабна

секційна

матрична

орієнтована на колектив (адаптивна).

ЛІНІЙНА О є найбільш простою формою зв’язку в управлінні господарськими процесами. У даному випадку на чолі колективу стоїть керівник, який здійснює усі функції менеджменту. Кожен член колективу підзвітний цьому керівникові і підлеглі виконують тільки його розпорядження. Кожний лінійний керівник підпорядкований лише одному вищому лінійному керівникові, тому керівник вищого рангу не має права віддавати розпорядження працівникам, обминаючи їх безпосереднього керівника.

Умовні позначення:

1 - лінійний керівник

2. - виконавець

Рис. 1. Лінійна побудова управління організацією

ФУНКЦІОНАЛЬНА О полягає в диференціації управління за функціям. В „чистому вигляді” функціональна організація майже не зустрічається (застосовується в управлінні державою).

Слід зазначити, що функціональне управління повністю не виключає лінійного управління. Однак воно звужує роль останнього внаслідок того, що функціональні ланки безпосередньо віддають розпорядження низовим лінійним підрозділам.

Умовні позначення:

1 – функціональний керівник

2 – координатор діяльності

функціональних керівників

3 - виконавець

Рис.2. Функціональна побудова управління організацією

ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА О – сутність її в тому, що при лінійному керівникові ставляться групи фахівців, об’єднаних у відділи (служби за функціональною ознакою). На чолі кожного функціонального підрозділу стоїть функціональний керівник. Розпорядження підрозділам віддають лінійні і функціональні керівники (з врахуванням розмежування повноважень).

Умовні позначення

1 – лінійний керівник організац.

1а – лінійний керівник структ.

виробничого підрозділу

2 – функціональний відділ

(керівник)

3 - виконавець

Рис. 3. Лінійно-функціональна побудова управління організацією

ЛІНІЙНО-ШТАБНА О – при лінійних керівниках створюються „штаби”, які складаються з функціональних підрозділів на чолі яких стоять функціональні керівники. Л-Ш О потребує створення спеціальних колегій, рад, у яких лінійні керівники разом з експертами та функт. керівниками погоджують свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведено до нижчого щабля управління тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого щабля не мають права віддавати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника цього рівня (крім випадків методологічного характеру (роз’яснень та ін)

Умовні позначення:

1 – лінійний керівник;

2 – функціональний підрозділ;

3 – виконавець.

Рис. 4. Лінійно-штабна побудова управління організацією

СЕКЦІЙНА (дивізіональна) передбачає поділ підприємства на однорідні частини. У даному випадку структуризація здійснюється або за функціональною ознакою(коли між вищим рівнем і виробництвом розмежовані функції), або за предметною. При першому типі дивізіональної організації (функціональна) кожна виробнича дільниця є „підприємством у підприємстві”, на вищому рівні концентруються функції політичного характеру, а нижчому, виробничому рівню передаються де-які конкретні управлінські функції. При продуктовій організації майже всі функції віддаються виробничим дільницям. За вищим керівництвом зберігаються загальні питання управління.

МАТРИЧНА О. Суть її в тому, що в межах традиційної організації створюються тимчасові підрозділи, орієнтовані на виконання певного проекту чи продукту, тому цей вид організації нерідко називають „проект-менеджмент”.

ОРІЄНТОВНА НА КОЛЕКТИВ – особливістю є те, що повноваження відносно рішень передаються групі (колективу), для цього потрібна певна зрілість, добрі відносини, а також наявність спільної мети і загальна відповідальність усіх членів групи за її досягнення.

Підтема 5.4. Особливості мотивування персоналу підприємства готельного і туристичного бізнесу

1. Поняття мотивації праці, основні принципи

2. Змістовні та процесійні теорії мотивації, особливості їх застосування в менеджменті туристичних підприємств

Література:

1. Завадський Й.С. Менеджмент: Management.-Т.1.-Вид.2-е.-К.:Українсько- фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.-542с.

2. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент.-Львів:Центр Європи,1995.-176с.

3. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред. спец. учеб. зав. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. – 238с.

4. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. Посібник.-К.: ТОВ „УВПК „ЕксОб”, 2001.-392с.

5. Петренко В.П., Данилюк М.О. Вступ до менеджменту: Курс лекцій.-Івано-Франківськ: Інститут нафти і газу, 1994.-160с.

1. Поняття мотивації праці, основні принципи

Здавна робилися спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з різних позицій обговорювалося те, що сьогодні називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума.

Основним і визначним фактором будь-якої діяльності є людина з її потребами та можливостями, задоволення їх, рівнем соціальної й інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтирами. Тому проблему мотивації необхідно розглядати через призму людини з її вимогами, психологією і філософією життя, життєвим кредо. Тобто початковим пунктом управління за допомогою мотивації є мотиви працівників.

Німецький філософ Артур Шопенгауер (1788-1860) у статті „Чотири принципи достатньої причини ” вперше вжив термін „мотивація”, після чого його почали застосовувати для пояснення причин поведінки людей.

Мотивація – сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.

Мотивування – вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного управління поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

Сутність мотивації розкривають за допомогою категорій „потреба”, „мотив”, „стимул”, „винагорода”.

Потреба – фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось.

Мотив – спонукальна причина дій і вчинків людини.

Стимули – спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами.

Винагорода – все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти (позитивно спрямований стимул).

Мотивація працівників – одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона вимагає уміння, напористості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників до більш високого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи.

До основного змісту мотивації належить три ключових поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба.

Керівники мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні забезпечити потреби індивідуумів. Отже, в процесі мотивації відбувається, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з другого – задоволення індивідуальних потреб.

Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно:

Рис. 1.1. Модель мотивації через потреби

Потреби формують у свідомості людини інтерес, який створює мотиви (усвідомлене спонукання до дій). При цьому мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її виконувати дії з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне задоволення потреб індивіда, часткове задоволення чи незадоволення.

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності людини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи.

Старанність, наполегливість у досягненні цілей формуються сильними мотиваційними чинниками, а наслідком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не спричинить покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини.

Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотив формується „всередині” людини і зумовлений багатьма чинниками. Одні і ті самі мотиви у різних людей можуть спричинити неоднакові дії і, навпаки, ідентичні дії можуть спричинитися різними мотивами. Існує притча про мудреця, що вирішив з'ясувати, як люди розуміють сенс своєї праці. Він став на узбіччя дороги, якою возили каміння на будівництво собору, і першого ліпшого візника запитав: „Що ти робиш, добрий чоловіче?” „Хіба не бачиш? – відповів той. – Везу каміння.” „А ти?” – запитав мудрець іншого. „Заробляю на хліб собі і дітям.” Третій візник сказав: „Будую собор, мудрий старче.” Отже, всі троє виконували ту саму роботу – возили каміння, за що отримували гроші, проте сенс у своїх діях вбачали різний.

Для кожної людини мотиви є суб'єктивними, вони формуються у процесі виховання, навчання, усвідомлюються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що впливає на визначення цілі й спонукає людину до дії.

2. Змістовні та процесійні теорії мотивації, особливості їх застосування в менеджменті туристичних підприємств

Протягом розвитку менеджменту склались достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників. Класифікація найбільш важливих теорій мотивації зображена на рис. 2.1.

Спочатку розглянемо теорії, які відображають зміст потреб. Вони концентрують свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

Видатний український вчений М. Туган-Барановський виділив 5 груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру. М. Туган-Барановський особливе значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним і релігійним поглядам.

Рис. 2.1. Класифікація теорій мотивації

Ієрархію потреб за А.Маслоу характеризує рис. 2.2. На ньому виділені такі групи потреб:

1. Потреби в їжі, воді, одежі, повітрі, теплі, сексі, тощо.

2. Потреби у захисті від фізичної і психологічної небезпеки.

3. Потреби відчувати причетність до подій.

4. Потреби поваги з боку оточення, визнання, самоповаги.

5. Потреби у реалізації своїх можливостей.

Теорія базується на біхевіористичній доктрині, тобто на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Згідно з підходами Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три – вторинними. Людина, в першу чергу, буде задовольняти перші дві групи потреб, що слід застосовувати у менеджменті. Доцільно також враховувати міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності.

Рис. 2.2. Класифікація потреб згідно з теорією Маслоу

Теорія Мак – Клелланда говорить про те, що треба враховувати три потреби: влади успіху та причетності.

Відповідно до двофакторної теорії Герцберга всі фактори поділяються на гігієнічні (політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособові відносини у колективі) та мотиваційні (успіх, кар`єрний ріст). Прикладне значення теорії Герцберга базується на тезі про те, що праця, яка приносить задоволення, сприяє забезпеченню психологічного здоров`я людини.

За теорією К.Альдерфера ERG до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать такі: потреби існування; потреби зв`язку; потреби зростання.

Дуглас Мак Грегор сформулював теорії „Х” та „У” на засадах вивчення потреб різної спрямованості. Відповідно до теорії „Х” люди при будь-якій можливості уникають роботи, відповідальності, у них відсутнє почуття честолюбства. Визначальними при цьому є потреби захищеності. Для того, щоб стимулювати людей до праці необхідно використовувати контроль та погрози. Згідно з теорією „У” люди прагнутимуть до відповідальності та виконання роботи, якщо будуть створені відповідні умови.

У.Оучі у свою чергу розробив теорію „Z”, відповідно до якої основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємопідтримка, узгодженість дій.

Наведемо коротку характеристику теорій мотивації, які відображають процес винагороди. Вони акцентують увагу не лише на потребах, але й на самому процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: „затрати –результати”; результати – винагороди”;„цінності заохочення”.

Згідно з теорією справедливості працівники суб`єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу.

Відповідно до теорії партисипативного (спільного) управління активна участь працівників в житті організації підвищує задоволення працівників від роботи, спілкування з колегами, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Комплексна теорія Портера – Лоулера базується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв`язки „зусилля – винагорода”, здібності, характер, роль працівника.

Розглянуті теорії допомагають обрати оптимальні поєднання підходів до вирішення завдань мотивації працівників на конкретному туристичному підприємстві або в туристичній організації. При цьому необхідно розуміти, що кожна людина має власні потреби, мотиви, по-різному реагує на стимули, самостійно будує свою поведінку в тій чи іншій ситуації залежно від різних факторів.

Оскільки шляхів мотивації багато, менеджер повинен:

1) визначити набір критеріїв, принципів, які найбільше впливають на поведінку співробітників. Ці критерії в єдності формують у нього свою, особисту, філософію, яка визначає його поведінку. Завдяки формуванню такої філософії, менеджер може створити робоче середовище, яке буде сприяти мотивації співробітників;

2) створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

3) активно спілкуватися зі співробітниками, оскільки людина повинна чітко уявляти, чого від неї хочуть. їм необхідно говорити про якість виконаної ними роботи, адже зворотний зв'язок є основою для мотивації.

Менеджмент туризму у своїй діяльності орієнтується не лише на мотивацію трудових відносин, існує ще аспект мотивації подорожей.

Мотиваційна функція управління пронизує весь процес прийняття туристом рішення про здійснення подорожі. Ціль подорожі (мотив, який спонукає людину подорожувати) — це причина, без якої ця поїздка не відбулася б. Отже, виявлення мотивів споживачів послуги — пряме завдання і, відповідно, функція турфірми, оскільки вона дає змогу:

— сегментувати ринок туристичних послуг;

— визначити цільові ринки, які покладаються в основу розробки моделі управління туристськими потоками та маршрутами;

— спрогнозувати попит на туристичні послуги в майбутньому.

Підтема 5.5. Роль контролювання в управлінні організаціями

індустрії туризму

1. Поняття контролю та його місце в системі управлінняорганізаціями індустрії туризму

2. Види управлінського контролю

3. Етапи контролю

Література:

11. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту-Л.: Світ, 1995.– 296с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–2-е изд., перераб. и доп.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.–480с.

13. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК, 2001.–624с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ..-2-е изд.-М.: Дело, 2001.-800с.

15. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник.-К.: Вища шк., 1995.-351с.

1. Поняття контролю та його місце в системі управління організаціями індустрії туризму

Неодмінною складовою ефективного управління є функція контролювання. Контролювання дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Таким чином, функція контролю в менеджменті – це визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, з метою забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей організації. Тобто передумовою успішної діяльності організації є здатність порівняти реальні результати з бажаними, знайти причини відхилень, передбачити їх і активно діяти для усунення.

Контролювання — це вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у разі відхилення фактичних результатів від запланованих.

Контролювання передбачає:

· оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;

· оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;

· виявлення і аналіз чинників, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;

· врахування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;

· формування зворотного зв'язку для інформування та заохочення персоналу;

· мінімізацію витрат;

· подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — планування, організування, мотивування. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами лінійної ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розміру винагороди досягнутим результатам, для чого необхідно їх оцінити.

Функція контролювання належить до тих обов'язків керівника, які не підлягають делегуванню.

2. Види управлінського контролю

Управлінський контроль класифікують наступним чином:

1. За змістом:

· фінансовий — зорієнтований на фінансову сферу підприємства і передбачає нагляд за надходженням і використанням його фінансових ресурсів;

· виробничий — спрямований на підтримання пере­бігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забез­печувати високу якість продукції чи послуг від­повідно до планових завдань;

· маркетинговий — спрямований на оцінку рівня ре­алізації та ефективності маркетингової концепції організації і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту і надходжень від збільшення реалізації.

2. За етапами проведення:

• попередній контроль — реалізується ще до фак­тичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ре­сурсів, які використовуватиме організація.

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

— діагностичний контроль визначає ступінь відпо­відності характеристик об'єкта контролю стандартам;

— терапевтичний контроль не лише виявляє від­хилення від нормативів, а й спрямовує на пошук спосо­бів зменшення негативних наслідків відхилення;

• поточний контроль — здійснюється в процесі ро­боти на певних її етапах.

Наприклад, на японських фірмах у процесі виго­товлення продукції кожен працівник наступної опера­ції перевіряє якість виконання попередньої. Отже, проблему виявляють одразу і ліквідовують.

Існує два види поточного контролю — спрямовую­чий і фільтруючий:

— спрямовуючий контроль триває від початку операції і до досягнення результату. Він охоплює сис­тематичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригувальних дій. Дає змо­гу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мо­тивації;

— фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

• підсумковий (завершальний) контроль — здій­снюється після завершення певної операції. Спрямо­ваний на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організації, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціону­вання і коригуванню відповідним чином її планів чи завдань, тим самим запобігаючи кризовим ситуаціям.