Технологии управления персоналом

Эти технологии имеют большое практическое значение, поскольку теоретиками и мыслителями в области менеджмента неоднократно отмечалось, что в современных условиях основным ресурсом организации являются люди и в достижении целей организации первостепенная роль принадлежит именно персоналу. К технологиям управления персоналом относятся:

Наделение полномочиями

Формирование команд

Программы гарантий занятости

Управление по целям (МВО - management by objectives)

Построение систем обратной связи

Наделение полномочиями. Данная технология поощряетсотрудниковпринимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей технологию наделения полномочиями, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

Наделение полномочиями по-русски   Технология была внедрена с некоторыми модификациями в «Oriflame Russia»–российском подразделении шведской компании. М.Брэнстром (генеральный директор «Oriflame Russia») описал систему, которую он создал: «Для того, чтобы решения принимались на соответствующем уровне мы разработали «лист отказов». Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что он должен принять решение. Мы обнаружили, что это более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Для российских сотрудников с опытом работы преимущественно в советское время характерна высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности, поэтому им всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже при принятии незначительных решений.

Формирование команд (teambuilding). Эта технология связана с использованием групповых и командных подходов в работе фирмы.

Как правило, возможности использования данной технологии характеризуются показателями индивидуализма, измеренными по методике Г.Хофстеда. Индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Большинство западных компаний преуспело в использовании групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, особенно успешными оказались соревнования команд торговых представителей (даже в отсутствие систем материального поощрения). Успешность подходов такого рода исследователи связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности. Кроме того, людям хорошо известны и позитивно воспринимаются различного рода коллективные соревнования.

Программы гарантий занятости. Данная технология предполагает предоставление персоналу гарантий занятости в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Возможности использования этой технологии зависят от такой социокультурной характеристики как степень избегания неопределенности (см. Г.Хофстеда). Чем в социуме (в коллективе) уровень избегания неопределенности выше, тем эффективнее использования программ гарантий занятости. Такого рода программы особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что объясняется высокими показателями избегания неопределенности, а также ментальной приверженностью к советской системе оплаты труда, которая гарантировала занятость при низком уровне заработной платы.

Системы внутреннего продвижения. Эта технология предполагает создание и развитие систем управления персоналом, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании. В резерв на продвижение сотрудники попадают по критериям результативности труда, а не по критериям стажа работы в организации или возраста.

Зарубежные исследователи считают эту технологию перспективной для России. Однако внедрение подобных систем может наталкиваться на неприятие коллектива в целом, поскольку в результате выделения кого-либо из коллектива может пострадать и коллектив в целом и прежде всего за счет разрушения сложившейся ролевой структуры и ухудшения социально- психологического климата. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю. В западных условиях приложенные этими людьми усилия воспринимались бы как личный успех, как результат усилий конкретной личности и ее заслуга.

Продвижение должно в этом случае восприниматься как внимание менеджмента к сотруднику и его озабоченность перемещением сотрудника с целью максимально раскрыть его потенциал. Поэтому целесообразно обращать внимание не только на вертикальный рост (занятие более высокой должности, продвижение оп служебной лестнице), но и горизонтальную ротацию (перемещение сотрудника в другие сферы деятельности). Такая ротация кадров способствует повышению мотивации сотрудников, расширению кругозора и повышению информированности о работе других структурных подразделений.

Построение систем обратной связи. Эта технология представляет собой построение специальных систем доведения информации от подчиненных до менеджеров. В современной России выстраивание такого рода систем довольно проблематично. Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам:

Возникающее у менеджеров после получения негативной информации желание наказать «дурного вестника»

Пресловутая терпеливость россиян, способность выдерживать длительные психологические и физические нагрузки, нежелание беспокоить начальство своими проблемами.

Восприятие обратной связи как «стукачества» - недостойного по отношению к коллегам поведения.

Система обратной связи может быть формальной, основанной в том числе и на внедрении информационных систем и неформальной, основанной на доверии. Использование того или иного варианта системы обратной связи зависит от традиций менеджмента, ценностей, которые находят выражение в культуре организации. Считается, что к формальным системам обратной связи тяготеют крупные организации с традициями менеджмента, сложившимися в советское время, а к неформальным – организации, возникшие в постперестроечный период.

Управление по целям (МВО - management by objectives). Данная технология основывается на следующих принципах:

Постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника. Цели формируются в результате их обсуждения менеджером и подчиненными.

Подчиненные должны знать соотношение «результат-вознаграждение» до начала работы по достижению поставленной цели.

Контроль за процессом достижения цели осуществляется преимущественно самими сотрудниками, то есть функция контроля делегируется менеджером подчиненным, добивающимся поставленных целей.

Регулярность промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности по достижению поставленных целей.

Технология МВО наиболее эффективно может применяться в условиях экономической среды средней динамичности. Это значит, что изменения в этой среде проходят со средней скоростью. Это позволяет четко планировать цели и достигать их. В этих условиях есть время на периодический пересмотр целей и измерение степени их достижения.

Если изменения в экономической среде происходят очень быстро, то приходится вносить коррективы в только что установленные цели, тратить время на их согласование, а на саму работу уже не остается времени. Кроме того, нереализованные цели оказывают деморализующее действие как на подчиненного, так и на менеджера.

Технология МВО не должна превращается в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом невозможно в рамках действующего законодательства.

Адаптировать технологию МВО к условиям российской экономической среды можно следующим образом:

устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);

манипулировать жесткостью установления целей: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприятия), обсуждаемые цели (достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным), цели, самостоятельно определяемые сотрудником;

поскольку одной из проблем российских работников является отсутствие опыта и навыков адекватной самооценки, следует работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям сводить к минимуму; следует предусмотреть возможность оценки эффективности работника посредством объективных показателей.