Технологии структурирования и организации бизнес-процессов

Данные технологии представляют собой способы организации деятельности предприятия в целом. К ним относятся:

Реинжинириг

Аутсорсинг

Проектное управление

Оптимальное разукрупнение

Реинжениринг. Суть этой технологии заключается в том, чтобы взглянуть на бизнес-процессы организации по-новому, задать вопрос «А почему мы так делаем?». Ответ на этот вопрос может оказаться иррациональным: «потому что так делали всегда», «это традиция», «все так делают», «так привыкли» и т.п. В этом случае возникает доминанта изменить ход бизнес процесса, отбросив все иррациональное и оставив только то, что рационально и ориентировано на повышение степени удовлетворенности потребителя.

Реинжиниринг бизнес-процессов, если его проводить правильно, позволяет снизить затраты и продолжительность производственного цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%.

Реинжиниринг как технология менеджмента может оказаться наиболее эффективным там, где бизнес-процессы настолько устарели, что не стоит даже пытаться их сохранить или воздействовать на них другими технологиями.

Реинжениринг как технология структуризации наиболее эффективна на определенном этапе жизненного цикла организации. Бизнес-процессы должны быть в достаточной мере сложившимися, уровень специализации достаточно высоким.

Реинжиниринг бизнес-процессов является достаточно радикальной организационной процедурой, поэтому часто сопровождается саботажем со стороны сотрудников организации, которые боятся потерять свои рабочие места или профессиональный статус.

Аутсорсинг. Данная технология менеджмента предполагает передачу прав по выполнению определенных функций или работ сторонним организациям. Применяя аутсорсинг, менеджер отвечает на вопрос: «А не сделает ли эту работу кто-нибудь другой и к тому же лучше, чем ее делаем мы сами?». Для успешного использования аутсорсинга необходимо наличие определенных условий. Прежде всего, должна быть достаточно развита бизнес-инфраструктура, то есть те организации, которым будет передаваться функция или работа. Кроме того, в экономической среде должен быть высокий уровень правовой культуры и эффективности разрешения хозяйственных споров: передав выполнение функции или работы «на сторону», менеджер должен быть уверен, что она будет выполнена в срок с надлежащим качеством, что исполнитель «не подведет» и «не подставит», а если он это сделает, то с него можно будет получить компенсацию убытков.

В России пока таких условий нет, поэтому внедрение аутсорсинга может быть проиллюстрировано лишь единичными случаями. Вместе с тем, для многих российских предприятий стратегической целью могло бы стать их превращение в надежных и ответственных субподрядчиков.

Проектное управление. Эта технология предполагает построение проектных (программно-целевых) структур управления, которые, как известно (раздел 3.4.2.1.), относится к адаптивным структурам.

Технология проектного управления знакома многим российским менеджерам и специалистам – в советское время аналогичные или близкие технологии широко использовались в оборонной промышленности, машиностроении и т.д. Поэтому данная технология в настоящее время распространяется на российских предприятиях. Возможность перехода к проектной форме работы появляется тогда, когда накапливается опыт, формируются команды опытных менеджеров, способных справиться с этой задачей и обучить остальной персонал работы по проектам.

Оптимальное разукрупнение. Оптимальное разукрупнение представляет собой поиск резервов эффективности внутри организации, прежде всего за счет сокращения уровней управления, количества структурных подразделений и их численности. Это весьма болезненная организационная операция, связанная с серьезными социальными издержками. Сокращение персонала снижает его лояльность и повышает уровень страха перед потерей рабочего места. По мнению специалистов, данная технология должна применяться лишь в определенных экономических условиях: ухудшение экономической конъюнктуры, высокий уровень конкуренции на определенных рынках. Важным социокультурным фактором использования технологии оптимального разукрупнения является маскулинность культуры организации (см. раздел 2.2.3, социокультурные характеристики по Г.Хофстеду). Для большинства российских предприятий характерна феминность (женственность) культуры организации, что предполагает стремление сохранить «коллектив» в постоянном составе. В этом случае очень трудно преодолеть «солидарность» сотрудников, использующих весь свой интеллектуальный потенциал на то, чтобы доказать «нужность» для дела каждого конкретного сотрудника, увольнение которого, например, по результатам аттестации будет катастрофой для всего коллектива.

Технологии управления качеством

Эти технологии разработаны и успешно применяются в промышленно развитых странах, экономика которых либо ориентирована на экспорт (Западная Европа, Япония), либо их внутренний рынок открыт для импорта (США).

Качество производимой продукции всегда было проблемой российской национальной экономики. В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства. Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы.

В результате исследования «Приоритетные задачи российских менеджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компанией Ernst & Young CIS, удалось выяснить, что руководители российских предприятий своей первоочередной задачей считают «увеличение доли компании на рынке», а повышению качества обслуживания отдали только четвертое место после «привлечения и удержания квалифицированных специалистов» и «контроля и сокращения затрат». Это означает, что даже в условиях рыночной экономики российские менеджеры альтернативу «качество-количество» решают в пользу «количества» – увеличения производства и увеличения доли на рынке. Такая позиция российских менеджеров в целом естественна и понятна, поскольку российский рынок все еще находится в стадии насыщения и уровень конкуренции существенно ниже по сравнению с промышленно развитыми странами. Кроме того, российский потребитель зачастую не предъявляет жестких требований к качеству, особенно в сфере услуг.

К технологиям управления качеством можно отнести следующие технологии менеджмента:

Тотальное управление качеством

Технология «шесть сигм»

Бенчмаркинг

Тотальное управление качеством (TQM - Total Quality Management)

Представляет собой метод организации производства высококачественных качественных продуктов, в основе которого - работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся качественно выполнить свою работу с первого раза. Внедрениетехнологии TQM требует большой разъяснительной работы, чтобы каждый сотрудник понял, что качество продукта зависит и от него тоже.

Система «Бриллиант» Особый способ адаптации технологии TQM был сделан в «Инструм-Рэнд», ставшем одним из поставщиков «Мерседес-Бенц» - одного из самых критичных заказчиков в мире. Генеральный директор совместного предприятия «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин исходит из следующего положения: «Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер… Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента». А концепция «бриллианта» была воспринята Дэвидом Кларком, руководителем программ качества европейского подразделения холдинга «Ингерсолл-Рэнд» для того, чтобы построить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Таким образом, компания справилась с человеческим фактором управления качеством.

Технология «шесть сигм». Стандарт «шесть сигм»- это такой уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три сигмы – практически достоверный результат). Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США, компанией «Моторола». Во всем мире эту систему применяют не больше нескольких десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. Внедрение данной технологии в российских условиях предполагает обучение соответствующих сотрудников в Академии Six Sigma во Франции. Требования к системе управления качеством настолько высоки, что никаких альтернатив в виде адаптаций (к национальным условиям («шесть сигм» в российских условиях все равно «шесть сигм»!) быть не может. Однако проекты по совершенствованию качества непосредственно на предприятии разрабатывают сами участники программы «шести сигм», а они исходят из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений, и адаптация все равно происходит, может быть в неявной форме.

Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация). Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых из наблюдения за деятельностью других подразделений, других компаний. Простейший пример эталонного показателя: количество ошибок при наборе текста. Там, где ошибок меньше, там – эталон. В российской практике широко используется сравнение с зарубежными компаниями.

Технологию бенчмаркинга предлагали использовать для оценки качества еще в советское время. Так, известный советский и российский исследователь в области экономики и менеджмента исследований и разработок К.Ф.Пузыня в середине 70-х годов ХХ века разработал методику оценки научно-технического уровня создаваемой техники. В этой методике в качестве эталона для сравнения параметров техники выбирался не просто конкретный зарубежный образец, а идеальный аналог, формируемый из лучших параметров сопоставимой техники нескольких производителей.

Эта технология основана на формировании эталона, то есть решение о том, что считать эталоном принимается людьми, поэтому существует возможность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но используют ее довольно-таки бессистемно, что не всегда дает ожидаемый эффект.

Кроме того, существует проблема раскрытия конфиденциальной информации: не всегда возможно раскрытие уровня достижений конкретной организации (а тем более организации-конкурента). Зачастую попытки узнать достигнутый уровень выполнения операций или параметров продукта воспринимается как попытка промышленного шпионажа со всеми вытекающими последствиями.