Формирование центров ответственности

Самое распространенное определение центра ответственности - сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Но в экономической литературе встречаются и другие определения. Например, центр ответственности - это любое подразделение организации, где контролируется появление затрат, получение доходов или использование инвестиционных доходов. Наиболее полное определение центра ответственности приведено в работе Вахрушиной «Сегментарный учет и отчетность» [6; с.8]: под центром ответственности в управленческом учете понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит руководитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса.

Организация учета по центрам ответственности позволяет:

- использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

- увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

- децентрализовать управление затратами;

- наблюдать за формированием затрат на всех уровнях управления;

- установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли;

- в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- во главе каждого центра должно быть ответственное лицо - менеджер;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от общего контроля со стороны высшего руководства.

Установление ответственности за издержки является непростой задачей. Особенно трудно определить ответственность в таких сферах, как эксплуатация и техническое обслуживание оборудования, контроль качества, методы производства, календарное планирование и транспортная обработка грузов. Возникают, например, вопросы такого рода: кто отвечает за техническое обслуживание в механическом цехе: мастер-механик, менеджер завода, мастер по техническому обслуживанию или начальник инженерной службы?

На некоторых производственных предприятиях принцип ответственности носит функциональный характер. Один мастер может отвечать за все сварочные работы, а эти работы могут производиться на любом участке производства. В другом случае мастер может нести ответственность за всю работу по одной категории продукции. Ответственность тогда следует за предметно-производственной специализацией, а не за функцией.

В организационной схеме должна содержаться большая часть информации, необходимая для решения проблем определения ответственности. В некоторых компаниях, не имеющих формальной схемы организации, разработка системы управленческого учета требует соответствующего усилия со стороны управленцев. Но даже если такая схема существует, она часто признается неадекватной, либо потому, что не отражает всех уровней и центров ответственности, либо в силу неточного описания фактического порядка разделения ответственности и полномочий внутри данной организация. Может возникнуть необходимость пересмотра самой организационной структуры с тем, чтобы границы сфер компетенции и ответственности четко просматривались. В некоторых случаях усилия по решению других проблем оканчиваются неудачей именно потому, что эти проблемы являются лишь симптомами непродуманной организационной структуры.

После того как ответственность за издержки четко и недвусмысленно определена в организационном порядке, по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности обеспечивается информация двух видов:

1. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за который несет конкретный менеджер, определяется нормативная или допустимая величина затрат. Эти исходные данные используются и для других целей, но в первую очередь для контроля издержек по центрам ответственности.

2. По центрам ответственности собираются и обобщаются сведения о фактических издержках.

Сравнение фактических затрат с допустимыми позволяет ответственному менеджеру оперативно планировать и контролировать работу на своем участке производства. Он получает возможность непрерывно контролировать уровень затрат и добиваться гораздо лучших результатов, чем при проведении кампаний по снижению затрат, которые готовятся поспешно, в экстренном порядке. Одновременно сравнительные отчеты о затратах являются для вышестоящих администраторов точной и исчерпывающей характеристикой данного менеджера в столь важной ее черте.

Но анализ отклонений не ставит своей целью найти и наказать виновного. Такой подход к использованию метода нормативных затрат с неизбежность разрушит все его преимущества. Кроме того, во многих случаях менеджер, несущий ответственность за величину затрат того или иного вида, сам не является виновником отклонений. Основная цель нормативного метода учета затрат по центрам ответственности - выявить и решить возникающие проблемы.

Почти каждый менеджер в организации несет прямую ответственность за издержки того или иного вида. Меньшее число менеджеров непосредственно ответственна за объемы продаж и реализацию, еще меньшее - за чистый доход. Процесс установления ответственности за продажи и чистый доход вполне сходен с процессом того же рода в сфере издержек. Первым обязательным условием является возложение ответственности на конкретного менеджера, имеющего контрольные полномочия. Затем устанавливаются нормативы или заданные показатели, отражающие удовлетворительный уровень исполнения, с привязкой к прогнозу по объему реализации и плану по чистому доходу. Наконец, по центрам ответственности собираются данные по фактическим объемам сбыта и чистого дохода, которые сопоставляются с заданными показателями.

Следует обратить особое внимание на важное различие между ответственностью за издержки и сбыт и ответственностью за чистый доход. Менеджер по сбыту, скорее всего, несет ответственность за объем реализации и торговые издержки, а мастер непосредственно отвечает за некоторые издержки производства. В обоих случаях отклонения повлияют на запланированный показатель чистого дохода, но ни в одном из них менеджер не может нести прямую ответственность за абсолютный уровень чистого дохода.

Ответственность в этой важной области возлагается только на генерального менеджера, от которого непосредственно зависят объемы реализации и издержек и который может влиять на разницу между ними.