Тема 5: Управление данными о продукте

Список сведений, которые необходимо иметь в наличии, следующий:

1.данные об используемых единицах измерения объемов продукции, материалов, деталей и проч.;

2.данные о номенклатурных позициях;

3.данные о спецификациях;

4.данные о технологических маршрутах;

5.данные о территориальной структуре предприятия (ина­че говоря, о местах хранения запасов);

6.данные о производственной структуре предприятия (све­дения о цехах, участках и т. д., отражаемых посредством логического понятия «рабочие центры»).

Вопрос о единицах измерения является в некоторой степе­ни техническим.

Может быть так, что одна и та же номенклатурная позиция для целей планирования и для целей снабжения производства может фигурировать в разных единицах из­мерения. В этом случае важно корректно описать для но­менклатурной позиции несколько возможных единиц из­мерения с указанием соответствующих коэффициентов пересчета.

При рассмотрении данных о номенклатурных позициях ана­лизируется массив данных, включаемых в справочник номен­клатурных позиций, в котором отражается информация о па­раметрах работы с ними, представляющая их с различных позиций: для целей разработки планов, для целей управления запасами, для целей расчета себестоимости и др.

Данные общего характера — это; код номенклатурной пози­ции, ее описание, основная единица измерения, описание функционального назначения, форма, вес, номер последнего реализованного конструкторского изменения (о них подроб­нее мы поговорим позднее) и др. Как мы упоминали выше, для номенклатурной позиции возможно использование раз­ных единиц измерения, однако основной признается та, кото­рая используется при планировании потребности в материа­лах и компонентах.

Второй группой данных, параметризирующих работу с но­менклатурными позициями, является присвоение данной но­менклатурной позиции членства в тех или иных группиров­ках позиций. Отметим, что одна и та же номенклатурная позиция одновременно может принадлежать нескольким группировкам. Вызвано сие обстоятельство тем, что сотруд­ники предприятия, отвечающие за различные аспекты его де­ятельности, могут по-разному рассматривать весь массив но­менклатурных позиций с точки зрения его деления на группы. Скажем, точки зрения финансово-бухгалтерской службы предприятия, работников снабжения и работников планиро­вания почти наверняка будут разными. Для первых важна группировка позиций с учетом отражения финансовых тран­закций и отражения операций с запасами данных номенкла­турных позиций на счетах бухгалтерского учета, для вторых, скажем, — с точки зрения общности каналов получения дан­ных позиций. А, например, для сотрудников предприятия, отвечающих за хранение запасов, принципиально важно де­ление позиций в зависимости от требований к условиям хра­нения запасов.

Все вышеперечисленные группировки могут быть опцио­нальными (необязательными), кроме одной: группировки с точки зрения отражения операций в учете. Системы MRP II реализуют концепцию параллельности отражения матери­альных и финансовых потоков. Это значит, что, выполняя пе­ремещение материальных ценностей, мы, по предварительно описанным шаблонам, автоматически отражаем эту операцию в учете. Поэтому данная группировка обязательна.

Указываются характеристики номенклатурных пози­ций, существенные для управления их запасами. Некоторые из этих характеристик далее будут рассмотрены нами подроб­нее, однако примерный перечень следующий.

· ABC -класс —параметр, указывающий степень важности данной номенклатурной позиции (А-класс — дорогие, дефицитные, труднодоступные; В-класс — менее дорогие, менее дефицитные и т. п.; С-класс — относительно дешевые, легкодоступные, быстро получаемые).

· Место хранения запасов (по умолчанию) — обычное ме­сто хранения запасов данной номенклатурной позиции.

· Необходимость контроля запасов и операций с ними по номерам партий или серийным номерам. В случае ис­пользования такого механизма контроля при выполне­нии любой операции с запасами данной номенклатурной позиции необходимо указывать номер партии (или се­рийный номер).

· Интервал циклического подсчета запасов (текущей инвентаризации) Текущая инвентаризация позволяет осуществлять сверку данных о за­пасах без приостановки складских операций и производится обычно не для всех номенклатурных позиций, а для некоторой подгруппы. Таким образом, появляется возможность на регулярной основе контролировать ак­туальность сведений об уровне запасов, содержащихся в информационной системе предприятия.

· Статус запасов данной номенклатурной позиции.

Данные о планировании номенклатурных позиций.

Эта группа параметров нужна для работы механизма плани­рования MRP. Данные параметры задают условия разработ­ки плана. Как мы упоминали выше, основными исходными данными для планирования потребности в материалах явля­ются главный календарный план производства, специфика­ции продуктов и данные о запасах. MRP стремится полнос­тью сбалансировать спрос и предложение для всех входящих в ее сферу номенклатурных позиций, тем самым исключив саму возможность возникновения запасов. Однако всегда су­ществуют обстоятельства технологического или экономичес­кого характера, отклоняющие логику М RP от идеальной. Для отражения таких реалий и устанавливается большинство па­раметров планирования номенклатурных позиций. Среди ос­новных параметров можно выделить следующие.

· Процент выхода годных изделий. Данное число показывает процент годных изделий для данной номен­клатурной позиции, получаемых на выходе из процесса их изготовления.

· Код источника. Указывается обычный способ получения данной номенклатурной позиции: изготавливается она на предприятии или закупается у поставщиков. Этот код играет существенную роль в механизме MRP, так как плановая система обрабатывает информацию о потреб­ности в номенклатурных позициях сверху вниз по структуре продукта, от готовой продукции до закупае­мых материалов и комплектующих изделий, и наличие у определенной номенклатурной позиции кода источни­ка «закупка» говорит MRP о том, что дальнейшее пла­нирование по данной ветке структуры продукта не тре­буется, ибо, с точки зрения нашего предприятия, у закупаемой номенклатурной позиции не может быть компонентов, из которых она изготавливается.

· Механизм пополнения запасов. MRP -система изначаль­но была ориентирована на пополнение запасов изделий к нужной дате, в нужном месте и в необходимом количе­стве для удовлетворения спроса.

Необходимости применять MRP для управления запасами абсолютно всех номенклатурных позиций компании. Целесообразно для некоторых из них, например для недорогих легкодоступных изделий (класса С), использовать более простые механизмы, тем самым снижая нагрузку на плановую систему и при этом практически ничего не теряя в финансовом плане, так как объем запасов в стоимостном выражении изменится крайне незначительно.

· Границы во времени (time fences). Данный параметр применяется для задания на уровне номенклатурной по­зиции правил работы MRP -системы в рамках, близких к текущему моменту времени, горизонтов планирования. Понятно, что план на ближайшие интервалы планирова­ния изменить существенно сложнее и дороже, чем на удаленные. Следовательно, необходим механизм, огра­ничивающий свободу действий плановой системы в рам­ках этих ближайших интервалов в части модификации,
удаления или добавления плановых заказов на закупае­мые и производимые номенклатурные позиции. Скажем, может быть целесообразно зафиксировать план на бли­жайшую к текущему моменту времени неделю и запре­тить MRP -системе автоматически корректировать его
даже при изменении обстоятельств. Мотивировка по­добного подхода заключается в том, что в подобных слу­чаях все решения должны приниматься человеком, а MRP -системе позволено только информировать лицо, принимающее решения, о желательности модификации плана.

· МТС, ПДО. (Закупщик, планировщик и т. д.) Указание на уровне но­менклатурной позиции людей, отвечающих за осуществ­ление соответствующих видов деятельности по данной позиции. Данные параметры применяются для разделе­ния зон ответственности и для использования их в каче­стве критериев выборки данных из системы.

· Политика заказа. Параметр задает алгоритм, согласно которому формируются заказы определенного размера.

Она может отклонять логику MRP от идеальной, нацеленной против создания всячес­ких запасов. В принципе, MRP стремится полностью сбалансировать потребность в номенклатурных позици­ях и их получение (посредством закупки или изготовле­ния). Но часто имеют место технологические или эконо­мические основания, диктующие, например, применение фиксированного размера партии или необходимость аг­регирования потребности за некоторый период времени. Тем самым мы приходим, в силу указанных обстоя­тельств, к неизбежности некоторого запаса.

· Длительность цикла. Параметр показывает время (в днях), необходимое для получения данной но­менклатурной позиции. Для закупаемых номенклатур­ных позиций — это длительность цикла закупки, т. е. вре­мя, которое обычно занимает заказ и получение партии изделий на склад предприятия. Для изготавливаемых на предприятии номенклатурных позиций — это длительность производственного цикла, т. е. время с момента начала первой технологической операции до сдачи изде­лий на склад. Данный параметр имеет очень большое значение для планирования потребности в материалах, ибо, опираясь на него, MRP рассчитывает сроки запуска и выпуска заказов, необходимых для удовлетворения спроса.

· Размер заказа. Параметр показывает размер заказа, обычно используемый для данной номенклатурной по­зиции, и имеет смысл только для политики фиксирован­ного размера заказа. Для всех остальных политик заказа значение этого параметра несущественно.

· Период заказа. Параметр показывает период времени, за который агрегируются потребности в данной номенкла­турной позиции, и формируется один консолидирован­ный заказ. Для всех остальных политик заказа значение этого параметра несущественно, так как соответствующие алгоритмы расчета размера заказа данный параметр не учитывают.

· Страховой запас. Параметр указывает в явном виде, т. е. в единицах измерения данной номенклатурной позиции, величину страхового запаса, который MRP -система дол­жна поддерживать. Обычно данная величина отражает «стабильную» составляющую страхового запаса, необхо­димого для покрытия потребности в данных изделиях на случай сбоев в снабжении или на случай неожиданно высокой величины спроса на продукцию.

· Страховое время. Параметр означает то время (в днях), которое прибавляется к длительности цикла по данной
номенклатурной позиции. Фактически это означает пла­нирование срока исполнения заказов для данной номен­клатурной позиции более раннего, чем это требуется. Тем самым задается некоторый резерв по времени, в те­чение которого, при нормальном ходе поставок, появля­ются излишние запасы. Однако в случае сбоя в постав­ках мы имеем этот резерв во времени, позволяющий учесть более длительные сроки поставки, чем это предус­мотрено для «обычной», «нормальной» поставки. В от­личие от страхового запаса, указываемого в явном виде,
страховое время формирует «неявный» страховой запас, величина которого не жестко фиксирована, а зависит от темпа потребления данных изделий. Чем в больших
объемах мы используем данные изделия, тем выше ста­новится величина запасов страхового типа.

· Минимальный размер заказа. Параметр указывает для данной номенклатурной позиции минимально допусти­мый размер заказа. Наличие данного параметра установ­ленным не позволяет MRP -системе сформировать заказ меньшей, чем указано, величины.

· Максимальный размер заказа. Параметр указывает для данной номенклатурной позиции максимально допус­тимый размер заказа. В основном, данный параметр применяется с целью контроля за размерами заказов, дабы они не превосходили некоторой разумной величины. Как правило, MRP -система может сформировать заказ в размере, превышающем максимально установ­ленный, однако при этом будет сформировано соответ­ствующее предупреждение планировщику — пользова­телю системы.

· Кратность заказа. Параметр служит для информирова­ния системы о том, что размер заказа по данной номен­клатурной позиции должен быть кратен некоторому зна­чению. Это необходимо, скажем, в том случае, когда нужно обеспечить при формировании заказов на закуп­ку размер заказа, кратный некоторому количеству изде­лий, помещаемых в коробку, контейнер и т. п., чтобы си­стема формировала заказы на целое количество этих коробок, контейнеров и т. п.

Эта группа данных представляет собой калькуляцию затрат по данной номенклатурной позиции. Как правило, выделяют несколько так называемых наборов затрат, среди которых присутствуют нормативная себестоимость и текущая себесто­имость.

Затраты, с точки зрения их компонентов, делят на пять групп:

· прямые материальные затраты (material cost);

· прямые затраты на оплату труда (labor cost);

· переменные накладные расходы (burden или variable overhead cost);

· постоянные накладные расходы (overhead cost);

· затраты на субподряд (subcontract cost), под которыми понимают затраты на оплату услуг кооперированных предприятий (например, по выполнению некоторых операций технологического маршрута).

Из вышеперечисленных категорий затрат система стандартно может рассчитать все, кроме постоянных накладных рас­ходов, автоматически, так как все необходимые данные для расчетов имеются в данных о номенклатурных позициях, рабочих центрах, изготавливаемых заказах и т. д. Величина по­стоянных накладных расходов для данной номенклатурной позиции зависит от принятой на предприятии методики их распределения.

Термин «структура продукта» используют часто в двух смыс­лах: с одной стороны, только как состав компонентов продук­та, с другой стороны, как описание пути (последовательности операций), который проходят компоненты в процессе своего преобразования в продукцию. Типичная структура продукта может показывать преобразование сырья и материалов в из­готовляемые компоненты, сборку компонентов в сборочные единицы и т. д. В последнем слу­чае речь идет о том, что для описания структуры продукта не­обходимо указывать спецификацию продукта (т. е. сведения о том, из чего продукт состоит), и технологический маршрут его изготовления (т. е. сведения о последовательности и характеристиках операций при его изготовлении.

«Спецификация — список всех сборочных единиц, промежуточных продуктов, деталей и материалов, которые применяются в родительской сборочной единице, с указанием норм их расхода. Он используется вместе с глав­ным календарным планом для определения номенклатурных позиций, для которых должны быть сформированы заявки на закупку и наряд-заказы в производство.

Спецификации классифицируют по формату пред­ставления данных и с позиций поддержки плановых функ­ций.

По формату представления данных выделяют множество различных вариантов спецификаций.

· Одноуровневые, содержащие сведе­ния только о компонентах, непосредственно входящих в родительскую номенклатурную позицию.

· Многоуровневые, содержащие сведе­ния обо всех компонентах, входящих в родительскую номенклатурную позицию, вплоть до уровня закупае­мых компонентов и материалов. Сразу же стоит отметить, что можно использовать как списковую, так и графиче­скую форму представления сведений о спецификациях, причем последний вариант применяется преимуще­ственно для наглядности в методических целях, так как при обширных спецификациях он весьма громоздок, и использование его в реальных условиях затруднено.

· Итоговой применяемости. Таблица строится без учета уровня вхождения компонента в готовый продукт. Каждый ком­понент в общем списке может появиться только один раз с указанием общего количества данного компонента в готовом продукте.

· Матричные (matrix BOM). В матричном виде группиру­ются все номенклатурные позиции, применяемые в рам­ках семьи продуктов, что позволяет быстро просуммиро­вать потребность в общих для всех изделий семьи продуктов компонентах.

	Родительские изделия
Компоненты	AI	А2	A3
Сбор, единица 1	В	В	В
Сбор, единица 2	С	С1	С2
Сбор, единица 3		К1	К2
……….	……….	……….	……….

Многоуровневой применяемости компонента (multilevel where-used BOM) — список всех родительских номен­клатурных позиций вплоть до готовой продукции, в которых применяется данный компонент как непосред­ственно, так и как часть других компонентов. Полезен при аудите точности ВОМ и решении задачи «где еще используется?»

· Применяемости компонента для изделий верхнего уров­ня — список всех номенкла­турных позиций готовой продукции, в которых приме­няется данный компонент. Полезен при аудите точности ВОМ и решении задачи формирования главного календарного плана (с точки зрения выявления сроков устаре­вания или выхода из использования компонентов).

· Учетные — помимо норм расхода в нату­ральных единицах измерения указывается также стои­мость компонентов, которая может включать прямые ма­териальные и трудозатраты, а также косвенные расходы.

С позиции поддержки плановых функций можно выделить следующие типы спецификаций:

· Обычная (generic BOM) — применяется для номенкла­турных позиций с отсутствием вариативности компо­нентов в спецификации продукта. Это означает, что варианты исполнений изделия такой спецификацией не поддерживаются. Все вышеприведенные примеры спе­цификаций относятся к спецификациям подобного типа.

· Модульная (modular BOM) — с выделением в качестве.

Модули представляют собой номенклатурные позиции, примене­ние при изготовлении родительской номенклатурной по­зиции находящие не всегда, а лишь в некоторой доле слу­чаев, причем хотя бы один модуль из указанного списка применяться должен. Опции — это номенклатурные по­зиции-компоненты, входящие в родительскую номенкла­турную позицию не обязательно, а в некоторой доле случаев, причем применение определенной опции никак не связано с применением или неприменением других оп­ций. Модульная спецификация может также трактовать­ся в контексте именно модулей и опций, но не в контексте общих компонентов, и тогда она может быть определена как «тип плановой спецификации, который описывает вхождение в продукт модулей или опций. Часто исполь­зуется в компаниях, где продукт может иметь много опци­ональных свойств.

«Технологический маршрут — ин­формация, описывающая способ производства данной но­менклатурной позиции. Включает операции, которые не­обходимо выполнить, их последовательность, различные используемые рабочие центры, а также нормы времени для подготовки и обработки. В некоторых компаниях технологи­ческие маршруты также содержат информацию об инстру­ментальном обеспечении, требования к уровню квалифика­ции рабочих, операциях контроля качества, требования к тестированию и др.».

Для каждой изготавливаемой номен­клатурной позиции должен быть описан хотя бы один техно­логический маршрут ее производства. Если рассматривать многоуровневую спецификацию продукта, то технологиче­ских маршрутов, применяемых при изготовлении готовой продукции, для которой описана данная спецификация, дол­жно быть как минимум столько, сколько изготавливаемых номенклатурных позиций имеется в списке компонентов этого готового продукта плюс как минимум один технологический маршрут для этой готовой продукции.

Технологический маршрут, в свою очередь, состоит из тех­нологических операций (или просто операций), представля­ющих собой «работы, состоящие из одного или нескольких элементов работ, обычно в основном выполняемая на одном рабочем месте».

· Основной — используется как технологический маршрут

· Альтернативный - альтернативный набор операций. Обычно указание на альтернативный маршрут производится уже для конкретного наряд-заказа.

· Шаблоны (blanket routings) — обычно используются для семей изделий, проходящих одинаковый набор опе­раций. Переменным при этом может быть, например, размер изделия, влияющий на количество потребляемо­го материала, нормативное время выполнения операций и, следовательно, на нормативные затраты.

Конструкторское изменение — модификация чертежа или конструкции, реализованная конструкторско-технологическим подразделени­ем для изменения или корректировки компонента. Запрос на из­менение может поступать от клиента, подразделений контроля качества или других подразделений предприятия.

Причинами возникновения конструкторских изменений могут быть стремление снизить издержки, улучшить качество продукции, упростить производственный процесс, соответ­ствовать государственным стандартам, исправить ранее допу­щенные конструкторские ошибки, запрос клиента и прочие причины.

Конструкторские изменения можно разделить на два вида: срочные и несрочные.

В первом случае изменения немедленно отражаются прямо в базах данных спецификаций и технологических маршрутов и вводятся в действие по дате, т. е. указывается последняя воз­можная дата использования заменяемого компонента и пер­вая дата использования заменяющего компонента. При этом проводится экспресс-анализ влияния изменений на уровень затрат.

При несрочных изменениях возможны две ситуации:

1) изменения не оцениваются на предмет влияния их на издержки и вводятся в действие по исчерпании запаса заменяемых компонентов;

2) изменения сопровождаются оценкой влияния на из­держки; рассматривается наличный складской запас и открытые заказы на закупку, влияние изменения на производственные мощности (состав и мощность обо­рудования) с целью определения даты реализации изменения.

Тема 6. Укрупненное планирование

Прежде чем формировать календарные планы производства продукции, необходимо на укрупненном уровне определить­ся с основными параметрами в объемном выражении. При формировании плана на данном уровне разрабатываются среднесрочные планы производства продукции с гори­зонтом планирования, как правило, на год. В этом плане отражаются необходимые для его исполнения ресурсы (трудовые, машинное время, материальные ресурсы и др.).

Устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать. К подобного типа ограни­чениям, можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование ос­новных производственных фондов), решения по выбору стратегии позиционирования продукта, позиционирования производственного процесса и решения по выбору стратегических партнеров компании.

Какие уровни планирования имеют мес­то в рамках MRP II и каковы основные характеристики этих планов.

Уровень планирования	Объект	Горизонт	Интервал	Оценка выполнения
План продаж и операций (Sales & Operations Plan)	Товарно-номенклатурная группа (Product line)	1 год	Квартал	Ежеквартально
Главный календарный план производства (Master Production Schedule)	Изделия независимого спроса и график финальной сборки (Independent Demand Items and Final Assembly Schedule)	Квартал	Месяц	Ежемесячно
План потребности в материалах (Material Requirements Planning)	Изделия зависимого спроса (Dependent Demand Items)	1 месяц	Неделя	Еженедельно
Оперативное управление производством (Production Activity Control or Shop Floor Control)	Технологические операции (Operations)	1-4 недели	День	Ежедневно

Сводка характеристик планов приведена в табл.

Планы, разрабатываемые на различных представленных уровнях, различаются по объектам планирования, горизонту планирования, интервалу планирования и периодичности оценки степени выполнения плана. Конечно, представленные в характеристики не отражают всех возможных си­туаций, однако они характеризуют обычный диапазон значе­ний, в рамках которых вышеуказанные характеристики встре­чаются наиболее часто.

При движении по иерархии планов сверху вниз мы рассмат­риваем все более и более детальные планы, которые, с одной стороны, уточняют укрупненные планы при приближении го­ризонта планирования к настоящему времени, а с другой стороны, данные о выполнении планов более низкого уровня явля­ются основанием для оценки более высокоуровневых планов.

Приведем краткую характеристику каждого из уровней планирования.

План продаж и операций содержит, как правило в стоимостном выражении, укрупненный план предприятия в разрезе товарно-номенклатурных групп. Данный план составляется помесячно или поквартально на 1 год вперед. Как прави­ло, чем больше длительность производственного цикла и сро­ки исполнения заказов, тем дальше горизонт планирования и тем крупнее интервал планирования. На этом уровне плани­рования обычно ставится задача достижения как сбалансиро­ванного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования, так и согласованного между подразделениями предприятия плана, по сути служащего «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основной идеей в этом случае является формирование про­граммы предприятия по типам продукции, с тем чтобы уже далее, на уровне детального планирования, углублять план. В самом деле, сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами компании, а для этого неприемлемо слишком боль­шое число позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Данное обстоятельство усиливается еще и тем фактом, что для сложных производств с широкой номенклатурой продук­ции руководство просто не в состоянии в деталях охватить все это многообразие типоразмеров, и для него крайне желатель­но иметь видение перспективы производства и реализации продукции для ограниченного количества информационных единиц. Это возможно в случае их группировки по удобному для анализа признаку. Помимо этого, часто план предприя­тия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще неизвестен, так как по­требители еще никак не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь удаленные интервалы вре­мени, так это какие группы продукции предприятие намере­вается изготавливать и продавать и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых про­гнозах. Интервал оценки степени выполнения плана величи­ной в квартал объясняется тем, что чаще всех руководителей крупных предприятий по этому поводу собирать на регуляр­ной основе затруднительно, хотя встречается и вариант ежемесячной оценки, характерный все же для средних компаний.

Главный календарный план представляет собой календар­ный график производства продукции, в котором указаны сро­ки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включае­мых в главный календарный план, выступают в основном те, которые предприятие отгружает покупателям его продукции. Однако возможны и иные номенклатурные позиции, которые готовой продукцией не являются, но могут быть включены в главный календарный план. Скажем, предприятие собирает из типовых комплектующих конфигурации продукции по за­казам клиентов, тем самым работая согласно стратегии пози­ционирования продукта «сборка па заказ». В этом случае ло­гично включать в главный календарный план те сборочные единицы, которые являются типовыми, а на заказные конфи­гурации продуктов в соответствии с заказами на продажу формировать график финальной (окончательной) сборки. Тогда у нас формируется уже два календарных плана произ­водства: по типовым сборочным единицам (когда часто мы вынуждены действовать в соответствии с прогнозами сбыта и производства) и по конечным продуктам (график финальной сборки), когда источником спроса на продукцию выступает уже конкретный заказ. Общее же правило, формули­руемое для всех видов стратегий позиционирования продук­та, заключается в том, что в главный календарный план производства включаются номенклатурные позиции незави­симого спроса, потребность в которых не может быть вычис­лена на основании данных о потребности в других номенкла­турных позициях, а представляет собой прогнозы сбыта и заказы на продажу. Основные отличия главного календарно­го плана производства от плана продаж и операций заключа­ются в том, что в первый включают уже не группы продукции, а типоразмеры номенклатурных позиций, и он формируется не в стоимостном, а в натуральном выражении.

План потребности в материалах разрабатывается для изде­лий зависимого спроса, потребность в которых может быть вычислена на основании данных о потребности в других но­менклатурных позициях. Кроме того, можно сказать, что по­требность в изделиях зависимого спроса изменяется при из­менении потребности в изделиях независимого спроса. По сути, планирование потребности в материалах есть всего лишь калькулирование прогнозируемого дефицита компо­нентов и материалов и формирование предложений по устра­нению этого дефицита. Горизонт планирования в данном слу­чае может быть равен горизонту планирования для главного календарного плана производства, также быть более корот­ким. Однако в любом случае горизонт должен быть достато­чен для того, чтобы получить (посредством закупки или изго­товления) необходимые компоненты изделия в требуемые сроки (к требуемой дате).

Оперативное управление производством ответственно за формирование графиков выполнения производственных за­казов (заданий) в разрезе технологических операций и пред­ставляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого план уже подтвержден к исполнению и маловероятны его изменения. Конечно, всегда может возник­нуть необходимость изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджера­ми. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных за­казов (заданий) формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Оперативное управление выпол­нением разработанного графика возлагается на цеховой пер­сонал и на производственно-диспетчерские под­разделения предприятия.

Тема 7: Планирование продаж и операций

Планирование продаж и операций преследует, две основные цели в рамках функциони­рования системы MRP II.

1. Это ключевая связь между процессом стратегического и бизнес-планирования, с одной стороны, и системой де­тального планирования и исполнительской системы предприятия — с другой.

2. Утвержденный план продаж и операций является регу­лятором всех остальных планов календарного харак­тера. По сути, это бюджет, который устанавливается руководством предприятия для разработки главного календарного плана производства и, в свою очередь, всех
последующих календарных планов. План продаж и опе­раций является первоочередным массивом данных, по­ даваемых на вход системе MRP II.

План продаж и операций — жизненно важное звено в связи между стратегическим бизнес-планом и главным календар­ным планом производства. Он обеспечивает механизм для формирования планов высокого уровня и согласования пла­нов предприятия в области сбыта, финансов, конструкторс­кой подготовки, разработки новых продуктов и развития су­ществующих, производства, снабжения и др. Эффективно управляемый процесс планирования продаж и операций обес­печивает большую «прозрачность* бизнеса, лучшее управле­ние запасами готовой продукции и обязательствами перед по­купателями, лучшее обслуживание клиентов.

Двумя основными результатами разработки плана продаж и операций являются план продаж (сбыта) и план производства (производственный план), которые, в свою очередь, управляют детальным планированием и формированием графиков работы для большей части подразделений компании. План продаж и операций разрабатывается руководством предприятия с при­влечением всех функциональных руководителей высшего уровня управления компанией. Создаются как бы правила игры, по которым должна в будущем действовать вся компания. Этот план может не быть оптимальным с отдельно взятых пози­ций, например, позиции отдела маркетинга, производственных подразделений, конструкторских служб, однако он позволяет сбалансировать интересы маркетинговых и производственных подразделений предприятия. Ведь маркетинговые и сбытовые службы стремятся к наращиванию объема продаж и максималь­ному учету интересов покупателей, а производственные подраз­деления тяготеют к достижению равномерной загрузки произ­водственных мощностей. Может сложиться ситуация, когда сформированный план сбыта будет нереалистичен по причине нехватки производственных мощностей, требуемых для поддер­жки последнего. То есть может быть разработан производствен­ный план, который поддержит долгосрочные планы продаж (сбыта), с одной стороны, и планы поддержания запасов и управ­ления задолженностью покупателям по поставкам (backlog), с другой стороны. Хотя в долгосрочной перспективе управлять производственными мощностями должны потребности рынка, в краткосрочной перспективе ограничения по производственным мощностям могут сдерживать ритм производства.

Можно отметить, что при разработке как плана продаж и операций, так и главного календарного плана производства ре­шающее значение в формировании плана имеет принятие ре­шений ответственными за это должностными лицами. Они должны обеспечить ситуацию, когда план продаж и операций реалистично отражает объем и структуру сбыта по товарно-но­менклатурным группам и позволяет оптимизировать произ­водственные операции с учетом сбытовых ограничений. Как правило, невозможно создать компьютерные программы, вы­дающие готовые решения. Они могут лишь обеспечить принимающего решение информацией и прогнозными расчетами. Планирование продаж и операций включает рассмотрение и оценку возможных производственных стратегий и сбытовых стратегий с ориентацией на достижение сформулированного на этапе стратегического планирования результата.

Упорядоченное, регулярное планирование продаж и опера­ций, позволяет получить сле­дующие преимущества.

1. Достичь поставленных целей по уровню сервиса клиен­тов (покупателей) посредством лучшего управления за­пасами готовой продукции и задолженностью покупате­лям по поставкам (backlog).

2. Увязывать стратегию предприятия и текущие операции. План продаж и операций позволяет согласовать страте­гические цели и деятельность каждого подразделения.
Обычным недостатком предприятий является некоторая «подвешенность» финансовых планов, напрямую не увязанных с показателями подразделений. Эта ситуация потенциально приводит к потере управляемости и суще­ственному искажению коммуникаций на предприятии.

3. Исключить барьеры в понимании процесса ведения биз­неса. Ведь бизнес-план может быть выражен в стоимост­ном измерении, и высшее руководство компании может мыслить тоже в стоимостных оценках, тогда как кален­дарные планы производства разрабатываются в нату­ральном выражении. Следовательно, необходим меха­низм для преобразования единиц измерения планов различных уровней для обеспечения единого понимания содержания плана всеми подразделениями предприя­тия.

4. Обеспечить единый, общий план для всей компании. В случае отсутствия такового, как бы усердно ни труди­лись различные подразделения предприятия над дости­жением своих задач, итоговый результат будет далек от идеала по причине несогласованности планов и конкрет­ных задач отдельных подразделений.

Когда рассогласование планов приводит к излишним запасам, нехватке производственных мощно­стей, невыполнению плана по снижению себестоимости, стороны начинают обвинять в этом друг друга. В резуль­тате вместо улучшения конкурентной позиции компа­нии на рынке начинается конкуренция внутри компа­нии.

5. Получить работающий план. В мире конкурентного дав­ления, требовательных клиентов и растущих ожиданий со стороны высшего руководства есть тенденция к пере­оценке того, что реально может быть выполнено, причем делается это с лучшими намерениями. Для формирова­ния работающего, реалистичного плана необходимо про­ведение серии проверок планов на предмет их исполни­мости, начиная с плана продаж и операций. На этом уровне оценка потребности в ресурсах имеет укрупнен­ный характер, однако позволяет все же уловить крупные потенциальные проблемы. Если укрупненная оценка до­стижимости плана дает положительный результат, мож­но приступать к разработке более детальных планов на уровне главного календарного плана производства и да­лее вниз по иерархии планирования. Кроме того, в слу­чае принятия в качестве плана нереалистичных цифр имеется тенденция к принятию «случайных» решений о том, что необходимо делать в первую очередь и что мо­жет подождать, на уровне цеха, участка и т. п., что усугубляет ситуацию, затрагивая деятельность предприя­тия в целом. Конечно, такие ситуации не исключены и при наличии согласованного плана, но в этом случае есть возможность принимать соответствующие решения дол­жностным лицам, наблюдающим всю картину.

Наличие обратной связи с вы­шестоящим уровнем планирования в процессе разработ­ки планов позволяет вовремя вернуться на уровень выше и не допустить перерастания проблемы отдела или должностного лица в проблему всего предприятия. По­мимо вышеуказанного, так как в формирование плана продаж и операций вовлечены руководители всех клю­чевых служб предприятия, можно избежать сюрпризов в будущем.

6. Эффективно управлять изменениями, а не реагировать на них лихорадочно. Это означает извлечение выгод из предоставляющихся возможностей и минимизацию по­терь при возникновении угроз. Управление изменения­ми имеет два аспекта; первый — вносить изменения на необходимом уровне, второй — контролировать реали­зацию изменений. Планирование продаж и операций является уровнем, соответствующим значительным из­менениям, поскольку согласует деятельность всех под­разделений. Более того, поскольку планирование про­даж и операций является инструментом управления высокого уровня и координирует планы различных сту­пеней иерархии, изменения в плане продаж и операций автоматически «спускаются» вниз и воплощаются в бо­лее детальные календарные планы и графики.

7. Обеспечить базис для оценки деятельности. Это преиму­щество логически вытекает из необходимости разработки общего реалистичного плана, согласованного со всеми ключевыми фигурами предприятия. Именно этот план и становится базисом для оценки деятельности. Если таких планов несколько, ответ на вопрос о том, каких результа­тов достигло предприятие, выбирается в зависимости от того, с каким планом проводится сравнение. Ответ также зависит и от того, был ли план реалистичным. За неиспол­нение нереального плана по-настоящему ответственности никто не несет, ведь в этом случае всегда можно найти ви­новника в другом подразделении.

Планирование продаж и операций концентрируется на товар­но-номенклатурных группах (иногда называемых еще про­дуктовыми группами, или продуктовыми линиями, или семь­ями продуктов), а не на определенных типоразмерах или моделях продукции. Причинами этого могут быть следующие соображения:

1) руководство не в состоянии осуществлять контроль за сотнями конкретных номенклатурных позиций готовой продукции.

2) при концентрации внимания на нескольких товарно-но­менклатурных группах, представленных не в натураль­ном, а в стоимостном выражении, возможно получение общей картины течения бизнеса и контроль отклонений процесса от плана.

Необходимо отметить, что при формировании плана про­даж и операций необходимо применять принцип скользящего планирования, т. е. при окончании очередного планового пе­риода, во-первых, продлевать горизонт планирования на один период вперед, а во-вторых, корректировать при необходимо­сти план на последующие за отчетным периоды планирова­ния с учетом отклонений от плана в отчетном периоде. При этом указанные отклонения имеет смысл подсчитывать как отдельно по периодам, так и нарастающим итогом.

Для успешной реализации планирования продаж и операций на предприятии необходимо обеспечить, некоторые предпосылки.

1. Все должны понимать механизм процесса планирования продаж и операций. Так как группа менеджеров высшего звена должна осуществлять планирование продаж и опе­раций, она нуждается в понимании механизма этого про­цесса.

2. Компания должна определить группировку номенкла­турных позиций готовой продукции в товарно-номенклатурные группы (семьи продуктов). Иногда сделать это непросто, ибо маркетинговый отдел и отдел сбыта рассматривают продукцию под одним углом зрения (с пози­ции клиента), а производственные подразделения — под
другим (с точки зрения производственного процесса).

3. Каждое подразделение, участвующее в планировании продаж и операций, должно проводить подготовительную работу. Планирование про­даж и операций дает результаты, только если подразде­ления собирают информацию о своем участке работы и проводят сравнение результатов с планом за отчетные периоды. Например, отдел сбыта и маркетинговый отдел должны не только прогнозировать будущую величину спроса, но и документировать свои соображения относи­тельно причин его изменения. Производственные под­разделения по тем же причинам должны оценивать свои потребности в материалах и мощностях, требуемые для исполнения текущего плана или для реакции на возмож­ные изменения плана, особенно в случае потенциально­го увеличения объема производства.

Тема 8: Планирование потребности в ресурсах.

При разработке плана продаж и операций важное значение имеет процедура количественной проверки его реалистичности. Задача - помощь лицу, принимающему решения, в сбалансировании запросов покупателей и способностей предприятия удовлетворить их. Процедура включает в себя следующие действия:

1) Определение списка ресурсов, принимаемых к рассмотрению на данном уровне планирования;

2) Разработка профилей загрузки ресурсов для продуктов или семей продуктов;

3) Применение этих профилей загрузки к объемам производства и продаж, указанным в плане продаж и операций, с целью оценки общей загрузки по всем рассматриваемым ресурсам;

4) Моделирование воздействия альтернативных вариантов плана продаж и операций на плановый результат деятельности предприятия;

5) Выбор реалистичного варианта, наилучшим образом использующего имеющиеся или планируемые ограниченные ресурсы.

Рассмотрим шаги более подробно.

Определение списка ресурсов – задача менеджмента. На данном уровне планирования обычно выделяют весьма ограниченное количество действительно критических, возможно даже дефицитных, ресурсов, получение которых сопряжено со значительными затратами денег и/или времени. Как показывает практика, количество таких по-настоящему критических, основных ресурсов находится, как правило, в пределах десятка. Доступный объем такого рода ресурсов является жестким ограничение и не может быть быстро увеличен. Некоторыми видами ресурсов такого рода могут на разных предприятиях, например, быть:

· Персонал (в целом или по категориям промышленно-производственного персонала, возможно даже по отдельным профессиям);

· Сырье и материалы (закупаемые или производимые);

· Инструмент;

· Оборудование (по видам);

· Производственные и складские площади;

· Оборотные средства;

· Энергоресурсы:

· Обеспечивающие подсистемы (вода, канализация, системы очистки сточных вод и выбросов в атмосферу и т.п.).

Эти ресурсы могут быть сгруппированы для решения данной задачи, а могут быть и детализованы – вплоть, например, до отдельного уникального станка.

Задачей оценки потребности в ресурсах на данном уровне планирования является не точный расчет потребности в определенных ресурсах, а общая оценка их влияния на план продаж и операций на «макроуровне».

Разработка профилей загрузки ресурсов для отдельных продуктов производится редко, только если они составляют весьма значительную долю в общей загрузке (например, турбины для электростанций, корабли и т.п.). Для различных продуктов принцип разработки профилей загрузки ресурсов может различаться: для некоторых необходимо учитывать длительность цикла их производства уже на макроуровне, ибо потребность в ресурсах может быть «растянута» во времени вдоль всей длительности производственного и закупочного цикла; а для других данная процедура не имеет смысла, так как длительность цикла значительно меньше интервала планирования.

Применение этих профилей загрузки к объемам производства и продаж, указанным в плане продаж и операций – процедура автоматическая, которая может выполняться программно. Результатом ее выполнения являются профили потребности в ресурсах, охватывающие весь горизонт планирования. При наличии необходимой информации общий профиль загрузки ресурса может быть декомпозирован в разрезе продуктов или семей продуктов с целью проследить влияние на него отдельных компонентов плана продаж и операций.

Моделирование воздействия альтернативных вариантов плана продаж и операций на плановый результат деятельности предприятия необходимо для оценки альтернативных вариантов плана и их чувствительности к возможным изменениям параметров.

Выбор реалистичного варианта, наилучшим образом использующего имеющиеся или планируемые ограниченные ресурсы, производится лицом, принимающим решения на основании результатов предыдущих шагов и критериев выбора, используемых для оценки предпочтительности планов. Далее на основании выбранного варианта производится все последующее планирование на нижележащих уровнях плановой иерархии.

Тема 9. Разработка главного календарного плана производства.

В главном календарном плане производства отражаются номенклатурные пози­ции, которые предприятие планирует производить. Это — календарный план (график) выпуска продукции, с указанием объемов и сроков выпуска, разрабатываемый для номенкла­турных позиций верхнего уровня иерархии. В качестве тако­вых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы и узлы высокого уровня; как реально (физически) существующие конфигурации продуктов, так и псевдоконфи­гурации, используемые лишь для целей планирования. Модуль учитывает прогнозы продаж, обязательства перед покупателями, доступность материалов, доступность произ­водственных мощностей, политику предприятия в области управления, цели компании и т. д. для определения наилуч­шей производственной стратегии.

MPS предоставляет основу для обоснованного обещания покупателям выполнения поставок, эффективного использо­вания мощностей завода, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства (production plan), а также поиска компромиссов между маркетинговыми и производственными подразделениями предприятия. В отличие от прогноза представляет собой утвержденный лан, влекущий за собой заказ материалов и производство номенклатурных позиций — компонентов.

Главный календарный план про­изводства принципиально выполняет две основные функции:

1) в краткосрочной перспективе — служить основой для планирования потребностей в материалах, производства компонентов, формирования приоритетов заказов, крат­косрочного планирования потребности в производствен­ных мощностях;

2) в долгосрочной перспективе — служить основой для оценки долгосрочных потребностей компании в ресур­сах, таких как персонал, оборудование, складские пло­щади, оборотный капитал.

Разработка главного кален­дарного плана производства является связующим звеном между различными функциями предприятия: маркетингом и сбытом (прогнозирование продаж и прием заказов покупате­лей), производством (производственные операции) и конструкторско-технологической подготовкой производства (про­ектирование продуктов и производственных процессов). Разработка MPS должна помогать формировать производ­ственный план, приемлемый для всех этих трех функций предприятий.

Степень точности главного календарного плана производ­ства варьируется в рамках горизонта планирования, который должен быть «скользящим», т. е. по прошествии заданного интервала времени такой же интервал планирования должен добавляться к концу горизонта плани­рования.

Горизонт планирования, должен охватывать по крайней мере общую длительность цикла закупки и произ­водства по самой медленно производимой номенклатурной позиции.

Чем далее в будущее, тем менее точным будет главный ка­лендарный план производства, ибо он более опирается на про­гнозы продаж и менее — на реально существующие заказы покупателей. Прогнозы базируются на статистическом ана­лизе тенденций, оценке состояния экономики и рыночной ситуации. Они могут отражать предположения или же ис­пользовать аналитические процедуры. При этом прогнозы должны учитывать стадию жизненного цикла продукта, для которого они разрабатываются. Особенно это важно сейчас, когда для большинства продуктов жизненные циклы имеют явную тенденцию к сокращению.

Для системы производственного планирования важное значение имеет правильное определение и позиционирование точки отделения заказов покупателей и номенклатурных позиций, используемых как объекты планирования в каждой временной зоне. В силу наличия тенденции к движению пред­приятий в сторону гибридных форм производственной среды гибкость позиционирования приобретает особое зна­чение. Примером такого гибкого подхода к данному вопросу может служить формирование главного календарного плана производства на уровне опций.

Точка отделения заказов покупателей.

В этом случае заказы покупателей могут посту­пать в систему планирования MPS и на уровне оперативного управления исполнением календар­ного плана производства, так как некоторый компоненты продукта стандартные, а некоторые — адаптиру­емые под требования конкретного покупателя. В этом случае говорят о многоуровневом главном календарном плане производства.

Основные черты механизма главного календарного планирования производства могут быть суммированы следу­ющим образом:

1) использование качественных данных, пришедших с уровня стратегического планирования.

2) прямая связь с функцией приема заказов покупателей;

3) использование ограничений на нижележащих уровнях
планирования и отчетных данных для планирования

4) финансовый анализ главного календарного плана произ­водства;

5) анализ степени успешности деятельности, основанный на критериях и политике, диктуемой стра­тегическими планами;

6) совокупность инструментальных средств для поддерж­ки и управления процессом его испол­нения.

При разработке MPS необходимо пользоваться принципа­ми и инструментами, позволяющими снизить риск неактуаль­ности плана с точки зрения его устаревания при изменении

требований спроса по отдельным продуктам или группам продуктов. Упомянем некоторые из этих принципов:

1) анализ ограничивающих гибкость плана ресурсов;

2) анализ общности номенклатурных позиций;

3) анализ диаграммы инвестиций в запасы.
Рассмотрим эти принципы более подробно.

1. Так как MPS должен планировать ограниченные ресур­сы предприятия, необходимые для удовлетворения спроса на продукцию, важно идентифицировать их настолько быстро и настолько точно, насколько это возможно. Это важно с точки зрения реализации «агрессивного» подхода к разработке пла­нов, предупреждающего события. Если, например, поставка материалов является ограничением, компания должна попы­таться определить закупаемые номенклатурные позиции, ре­ально ограничивающие гибкость главного календарного пла­на. Критическая природа этих номенклатурных позиций может быть выявлена сравнением длительности цикла их по­ставки и последующего производства из них продукции с обычным временем поставки продукции покупателю с мо­мента размещения им заказа до момента отгрузки. Все заку­паемые номенклатурные позиции, которые должны быть за­казаны компанией до момента получения заказа покупателя, могут рассматриваться как несущие в себе риск, связанный с неопределенностью прогноза, так как их закупка базируется именно на прогнозе, а не на заказах покупателей. Номенкла­турные же позиции, которые могут быть заказаны у постав­щиков в рамках общей длительности цикла закупки, произ­водства и поставки, не ограничивают гибкость главного календарного плана, так как их закупка возможна уже после получения заказа покупателя. Отметим, что номенклатурные позиции, являющиеся составной частью многих продуктов, со стабильным и относительно высоким уровнем потребности в них, несут в себе относительно малый риск замораживания оборотных средств и устаревания. Для таких номенклатур­ных позиций возможно применение давно известных методов снижения влияния неопределенности прогноза на деятельность производственного предприятия, например, поддержа­ние страхового запаса. Наибольшие же проблемы несут в себе закупаемые дорогие номенклатурные позиции, не являющие­ся общими для всех продуктов производимого компанией ди­апазона (т. е. так называемые опциональные), длительность цикла закупки которых превышает ожидаемую покупателем длительность цикла поставки ему продукции. Такие номенк­латурные позиции приходится закупать, размещая заказ на закупку заранее и основываясь при определении объема за­купки на прогнозе.

2. Анализ общности номенклатурных позиций означает си­стематическое изучение общности компонентов во всем диа­пазоне структур продуктов с целью идентификации подходя­щих для включения в MPS номенклатурных позиций. Результатом такого анализа должен быть отчет, описываю­щий общие и уникальные сборочные единицы и компоненты (как производимые, так и закупаемые) для всего диапазона продуктов предприятия. Подобный анализ может также по­мочь в определении того, являются ли определенные номенк­латурные позиции критическими или нет по признаку уни­кальности (наряду, естественно, с использованием других признаков критического характера номенклатурных пози­ций, например длительности цикла, стоимости, некоторых физических характеристик и требований к условиям хране­ния и др.). Добавив к анализу общности другие вышеперечис­ленные признаки критического характера номенклатурных позиций, мы получаем основу для проведения АВС-анализа всех номенклатурных позиций предприятия с целью их ран­жирования по категориям важности и применения различных правил управления запасами для разных категорий номенк­латурных позиций. Подробнее с ABC -анализом можно позна­комиться далее в данной книге.

3. Диаграмма инвестиций в запасы иллюстрирует характер и темп роста затрат для определенной группы продуктов или изготавливаемой номенклатурной позиции (так называемый профиль нарастания затрат (profile of cost build-up)). С мо­мента размещения первого заказа на закупку компонентов продукта и выполнения первой технологической операции, добавляющей к материалам определенную стоимость, возни­кает риск, связанный с инвестициями в запасы. Диаграмма инвестиций в запасы помогает в деле поиска тех номенклатур­ных позиций, которые вносят наибольший вклад в нараста­ние стоимости продукта. Управление этими номенклатурны­ми позициями, с точки зрения планирования, должно быть построено таким образом, чтобы наибольшая доля затрат до­бавлялась бы к стоимости продукта тогда, когда уже имеются подтвержденные заказы покупателей. Тем самым достигает­ся минимизация риска, связанного с инвестициями в запасы.

Риск, связанный с решениями по инвестициям в запасы закупаемых сырья, материалов и компонентов, зависит главным образом от стоимости компонентов и длительности цикла закупки этих компонентов. Снижение уровня риска достигается тог­да, когда компоненты с большой длительностью цикла за­купки в то же время являются относительно недорогими; в то время как дорогие закупаемые компоненты поставляются достаточно быстро.

Риск же, связанный с решениями по инвестициям в неза­вершенное производство, зависит от коэффициента нараста­ния затрат в незавершенном производстве. Чем выше значе­ние коэффициента нарастания затрат, тем выше риск, связанный с инвестициями в запасы в незавершенном произ­водстве, особенно в том случае, когда общая длительность производственного цикла по продукту превышает время от получения заказа покупателя до отгрузки продукции (т. е. время поставки).

Помимофактора риска «нежелательный» профиль инвестиций в запасы сырья и запасы в незавершен­ном производстве может увеличивать потребность предприя­тия в оборотных средствах, так как снижается коэффициент оборачиваемости запасов.

Рассмотрим возможные форматы этой плановой таблицы и алгоритмы расчета показателей в рамках плановой таблицы MPS.

Плановая таблица MPS должна предоставлять информа­цию, необходимую для осуществления функций производ­ства и сбыта. Вариант плановой таблицы MPS, предлагаемый.

Таблица действительно является связу­ющим звеном между производственными и сбытовыми функ­циями. Прогноз спроса является данными, предоставляемыми маркетинговым подразделением пред­приятия; заказы на продажу: подтвержденные, зарезервиро­ванные и внеплановые — данные отдела сбыта; производственные зака­зы: подтвержденные и плановые — продукт взаимодействия маркетингового, сбытового и произ­водственного подразделений, которые управляют исполнени­ем производственных операций.

Прогнозируемый складской остаток используется для контроля наличия номенклатурных позиций.

Формы плановой таблицы.

Номенклатурная позиция XXX	Периоды планирования (time buckets)
			…	N
Прогноз спроса
Заказы на продажу подтвержденные
Заказы на продажу зарезервированные
Заказы на продажу внеплановые
Спрос- нетто
Производственные заказы подтвержденные
Производственные заказы плановые
Прогнозируемый складской остаток
Доступно для обещания поставки

Доступное для обещания поставки по новым заказам количество является очень важным элементом работы со вновь поступающими заявками на продажу со стороны поку­пателей в отделе сбыта.

Рассмотрим строки плановой таблицы MPS подробнее.

Прогноз — это прогноз спроса для номенклатурной пози­ции, включаемой в главный календарный план производства. В зависимости от трактовки этой величины может принимать различные значения. Например, если главной целью являет­ся отгрузка продукции, то прогноз спроса представляет собой прогноз отгрузки продукции в данном плановом периоде. Если же целью является получение продукции на склад гото­вой продукции предприятия, то прогноз спроса представляет собой прогноз производства продукции в данном плановом периоде для последующей отгрузки.

Заказы на продажу подтвержденные (allocated) — это за­казы покупателей на номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства, которые уже под­тверждены покупателями и которым назначена дата поставки. Эти заказы потребляют прогноз спроса, т. е. уменьшают его величину на размер заказа.

Заказы на продажу зарезервированные (reserved) — это заказы покупателей на номенклатурные позиции, включае­мые в главный календарный план производства, которые по­лучены, но еще окончательно не подтверждены (иначе гово­ря, заявки на продажу), однако предприятие желает тем не менее зарезервировать под эти заказы необходимые ресурсы. В остальном эти заказы такие же, как и подтвержденные зака­зы на продажу.

Заказы на продажу внеплановые (unplanned) — это заказы покупателей на номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства, которые изначаль­но в прогноз спроса не закладывались, а представляют собой главным образом заказы случайного характера. Их основное отличие от вышеуказанных видов зака­зов на продажу состоит в том, что они не потребляют прогноз спроса, т. е. не уменьшают его величину на размер заказа.

Спрос-нетто (net demand) рассчитывается на основании прогноза, информации о заказах на продажу (подтвержден­ных, зарезервированных и внеплановых), правиле потребле­ния прогноза и установленных временных границах. Спрос-нетто есть сочетание прогнозов и заказов на продажу: в краткосрочной перспективе спрос-нет­то состоит преимущественно из заказов на продажу.

Производственные заказы подтвержденные (MPS firm) — это наряд-заказы, которые уже утверждены к исполнению, поэтому любые изменения по данной строке плановой табли­цы MPS могут быть внесены только лицом, уполномоченным принимать такие решения. Подтверждая производственные заказы, мы тем самым фиксируем главный календарный план на соответствующий промежуток времени.

Производственные заказы плановые (MPS planned) — это наряд-заказы, которые сформированы MRP автоматически или внесены в плановую таблицу вручную, но еще не подтвер­ждены.

Прогнозируемый складской остаток — рассчитывается по состоянию на конец каж­дого планового периода.

Доступное для обещания поставки по новым заказам ко­личество формируется на осно­вании расчета.

Дополнительно при работе с плановой таблицей MPS ис­пользуются следующие параметры.

1. Страховой запас и страховое время. Эти параметры, будучи установленными в нену­левые значения, позволяют поддерживать прогнозируе­мый складской остаток на некотором уровне. Страховой запас определяет минимальный объем запаса в натураль­ных единицах измерения, а страховое время — в периодах планирования (т. е. какое количество будущих интерва­лов планирования должно быть охвачено складским ос­татком). Страховой запас применяют в основном при относительно стабильном уровне спроса, в то время как страховое время — при существенных сезонных колеба­ниях уровня спроса.

2. Граница во времени прогноза — это период времени, простирающийся в будущее от момента начала горизонта планирования, в границах которого при определении спроса-нетто учитываются только за­казы, но не прогнозы.

3. Граница во времени резервирования — это период времени, простирающийся в буду­щее от момента начала горизонта планирования, в гра­ницах которого резервирование заказов на продажу не допускается. К резервированию ресурсов допускаются только под­твержденные заказы покупателей.