Влияние руководства компании на карьеру сотрудников

Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

• профессиональные консультации;
• рабочие группы по планированию карьерного развития;
• планы саморазвития сотрудника;
• центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

• процесс назначения;
• система карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит от организационной культуры. Главное условие переговоров с сотрудниками: и руководство компании (включая низшее звено) и подчинённые разделяют исходные принципы и ценностные приоритеты:

1. Организация существует на благо её сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники – на благо организации.
2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, следствием чего является преимущественное положение организации по отношению к конкурентам.
3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.
4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.
5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.
6. Перемены в состоянии рынка труда могут привести к изменению баланса различных сил, но они не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.
7. Потребность выживать – главная потребность всех (организации и её работников); эта потребность может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.
8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если конкретный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

Это идеальный вариант: примеры организаций, культура которых включает в себя все описанные принципы и ценностные ориентиры, отсутствуют. Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению. Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный рабочий день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. Во-вторых, увеличивающаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций всё с большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы (в частности, компании пытаются отказаться от программ быстрого развития «перспективных кадров»). В-третьих, общая неопределённость окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Поэтому руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием. Что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Пожалуй, единственный «психологический контракт», который пригоден в этой ситуации, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями.

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития: