Отличие концепций теории управления США и Японии 2 страница

Различают зубы короткокоронковые в длиннокоронковые.

Короткокоронковые зубы не меняют своего положения в зубной альвеоле. Их коронка целиком выдвинута из челюсти и покрыта эмалью толщиной 0,5-4 мм. В течение жизни по мере стирания коронка становится короче. Под эмалью в коронке расположен дентин, а в цен­тре — полость зуба, заполненная пульпой. В области шейки зуб окружён десной. Эмаль здесь истончается и сходит на нет. На неё сверху нарас­тает цемент. Корень зуба находится в альвеоле. Он образован дентином, который сверху покрыт цементом. В корне проходит канал, заполненный пульпой. У многобугорчатых зубов по несколько корней. Длиннокоронковые зубы выдвигаются из альвеол по мере стирания, так что часть их тела, расположенная над десной, остаётся не­изменной по высоте. В длиннокоронковом зубе различают тело и корень, в нём нет выраженной шейки. Тело зуба состоит из эмали и дентина на всём протяжении и часто поверх эмали покрыто цементом, что придаёт зубам жёлтый цвет. Корни относительно короче, чем у короткокоронко­вых зубов.

У рогатого скота резцы на резцовой кости отсутствуют. На нижней челюсти их 4 пары: зацепы, средние медиальные, средние лате­ральные, окрайки. Самые крупные из них — зацепы, самые мелкие — окрайки. Предполагают, что это видоизменённые клыки. Молочные и постоянные резцы относятся к короткокоронковым зубам. У старых животных коронки стираются до уровня десны. По размерам, форме и степени стёртости резцов определяют возраст животного. Коренные молочные зубы короткокоронковые, коренные постоянные — длинноко­ронковые, лунчатого типа. Их тело сравнительно короткое, а корни длин­ные, хорошо выраженные. Премоляры в 2 раза тоньше моляров. Зубная формула у рогатого скота, то есть количество зубов на одной половине верхней (числитель) и нижней (знаменатель) челюстей, следующая:

У лошади все молочные зубы короткокоронковые, все постоян­ные — длиннокоронковые. Тела зубов длинные, массивные, глубоко погружены в альвеолы, корни короткие. При выдвигании зубы прочно удерживаются в альвеолах. На жевательной поверхности резцов имеется углубление — зубная чашка. Нестёртая зубная чашка на верхних резцах имеет глубину 14 мм, на нижних — 7 мм. По мере стирания глубина и форма чашки меняются, на чём основано определение возраста живот­ных. Клыки имеются у самцов, у самок часто отсутствуют. Они отделены беззубым краем от резцов и от коренных. Имеют конусовидную форму. Молочные клыки развиваются, но обычно не прорезываются, коренные зубы складчатого типа. Зубная формула:

У свиньи все зубы короткокоронковые. Среди молочных зубов от­сутствуют первый премоляр и все моляры. Постоянные коренные зубы относятся к тупобугорчатым. Клыки развиты у свиней обоего пола. Осо­бенно мощны у самцов. Они глубоко сидят в альвеолах и длительно рас­тут. Зубная формула:

Твёрдое нёбо (palatum durum) — крыша ротовой полости, отделяет её от носовой полости. Костной основой его являются нёбные отростки резцовых, верхнечелюстных и горизонтальные пластинки нёбных ко­стей. Слизистая оболочка покрыта многослойным плоским эпителием и образует поперечные валики. Вдоль нёба по средней линии проходит нёбный шов. У жвачных в задней части нёба на уровне моляров отсут­ствуют поперечные валики и в подслизистой основе обнаруживаются слизистые нёбные железы. Это, видимо, помогает отрыгивать пищу во время жвачки. В передней части твёрдого нёба развита роговая зубная пластинка (подушка), функционально заменяющая резцы.

Мягкое нёбо, или нёбная занавеска (palatum molle), — склад­ка слизистой оболочки, являющаяся продолжением слизистой оболочки твёрдого нёба. Задний свободный конец мягкого нёба называется нёбной дугой (дужкой). Она формирует выход из рото­вой полости в глотку — зев. На мягком нёбе различают ротовую поверхность, выстланную многослойным плоским эпителием, и глоточную поверхность, выстланную многорядным мерцательным эпи­телием. В толще мягкого нёба имеются мышцы, железы и скопления лим­фоидной ткани— миндалины.

У рогатого скота и с в и н ь и мягкое нёбо короткое, зев широ­кий, у лошади оно длинное, довольно плотно закрывает вход в глотку, соприкасаясь с надгортанным хрящом. Поэтому лошади практически не могут дышать ртом.

Миндалины (tonsillae) (Рис. 108-15, 20) — крупные скопления лимфоидной ткани в складках слизистой оболочки в виде множества лимфатических фолликулов на границе ротовой полости и глотки. Раз­личают: непарную нёбную миндалину — в слизистой оболочке мягкого нёба, парные нёбные миндалины — на границе нёбной занавески и корня языка справа и слева, непарную глоточную — между входами в глоточ­нобарабанные (евстахиевы) трубы и непарную язычную — в корне языка. В совокупности они образуют лимфоэпителиальное глоточное кольцо, выполняющее функции защитного барьера.

Дно ротовой полости выстлано слизистой оболочкой с много­слойным плоским эпителием. Оно почти целиком занято языком. Меж­ду языком и дёснами имеются боковые щелевидные пространства. От переднего участка дна ротовой полости к языку тянется складка слизи­стой оболочки —уздечка языка (у жвачных двойная). По бокам от неё у рогатого скота и лошади видны два возвышения — подъязычные, или голодные, бородавки. В них открываются протоки подчелюстной слюн­ной железы, а у рогатого скота и свиньи также протоки однопротоковой подъязычной слюнной железы. По бокам языка в дне ротовой полости открываются выводные протоки многопротоковой подъязычной слюн­ной железы.

Язык (linqua) (Рис. 108-10,110) —массивный подвижный мышеч­ный орган, служащий для захвата, перемешивания, продвижения и опре­ деления вкуса корма. У языка различают верхушку, тело и корень, а также спинку, боковые и вентральную поверхности.

У рогатого скота несколько заострённая верхушка языка зани­мает переднюю часть ротовой полости, упираясь в резцовые зубы. На ней различают все 4 поверхности. К вентральной поверхности прикрепля­ется двойная уздечка языка. 7 ело языка расположено между коренными зубами. На нём различают спинку и две боковые поверхности. На спинке заметно выступает эллипсоидное утолщение — подушка языка. Корень простирается от конца коренных зубов до надгортанника; свободной у него оказывается лишь спинка. Он прикреплён к подъязычной кости, от которой в язык заходит язычный хрящ. Вентральная поверхность языка гладкая, спинка — шероховатая, так как усеяна многочисленными со­сочками. Сосочки делят на механические и вкусовые. Механические со­сочки двух видов: нитевидные и конические. Они выполняют функцию осязания и способствуют удержанию и слизыванию корма. Нитевидные сосочки длинные, сильно ороговевшие, наиболее густо расположены на верхушке. На подушке они уплощены. Среди них встречаются и мелкие конические сосочки. Спинка корня гладкая, без механических сосочков.

Вкусовые сосочки грибовидные и валиковидные. Грибовидные со­сочки разбросаны на верхушке и теле между нитевидными сосочками. Они мелкие, округлые, диаметром около 1 мм, слегка напоминают гри­бок на толстой ножке, содержат вкусовые луковицы. Желобоватые (ва­ликовидные) сосочки имеют округло-овальную форму, не выступают над поверхностью, окружены валиком, отделённым от сосочка рвом. Содер­жат большое количество вкусовых луковиц. В дне рва открываются про­токи слюнных вкусовых желёз, секрет которых, растворяя частицы пищи, увеличивает возможности её вкусового анализа. Лежат валиковидные сосочки позади подушки: у коров по 8-17, у овец — по 18-28 сосочков с каждой стороны. Каждый сосочек имеет диаметр 2-5 мм.

У свиньи язык относительно узкий с длинной верхушкой. На теле подушки нет. Язычный хрящ хорошо выражен. Нитевидные сосоч­ки мягкие и тонкие. На корне языка — многочисленные крупные кони­ческие сосочки, направленные вершинами назад. Грибовидные сосочки есть не только на спинке, но и по бокам тела, где они особенно много­численны. Два валиковидных сосочка диаметром до 5 мм расположены около корня языка. По бокам от них, на боковых поверхностях тела, име­ется по одному вкусовому листовидному сосочку. Листовидный сосочек овальной формы, до 1 см длиной. Представляет собой комплекс складок слизистой оболочки, расположенных друг за другом наподобие листков книги. Содержит наибольшее количество вкусовых луковиц (до 7 тыс.).

У лошади язык подвижный, с закруглённой верхушкой и длин­ным телом без подушки. Уздечка языка одинарная. Язычного хряща нет. Нитевидные сосочки длинные, мягкие и тонкие. Конических сосочков нет. Валиковидных сосочков два: около корня языка. Два крупных листо­видных сосочка (1,5-2 см) лежат по сторонам около корня языка.

­

Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2.1).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис.2.1).

Рис.2.1 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (Рис.2.2) /27/.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Рис.2.2 Модель мотивационных характеристик работы

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.