Управление конфликтами

Что такое конфликт.

Что такое конфликт вы все хорошо знаете. А знаете ли вы, что примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера.

Вот те слова, которые ассоциируются у нас со словом конфликт: агрессия, угроза, спор, война, проблема, столкновение.

- конфликт – это отсутствие согласия между двумя сторонами.

- конфликт – это несовместимость действий и целей.

- конфликт – это спор, при котором выигрывают одни и проигрывают другие.

Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент.

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способствующего возникновению и развитию конфликт­ной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неде­лимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борь­ба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кан­дидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собствен­ных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в спо­ре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется конфликт как способ, так или ина­че устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия суще­ствования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соот­ветствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, не­доразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следователь­но, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при ко­тором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В обществен­ном сознании господствует мнение, что необходимо, по возмож­ности, избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармонич­ного развития предприятий и организаций, необходимость актив­ного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваютсякак негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдель­ного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он ме­шает удовлетворению потребностей работника, препятствует, в конечном счете, успешному достижению целей предприятия. Од­нако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизи­ровать процесс принятия решений. Сотрудники же получают до­полнительную возможность открыто выразить свои мысли и чув­ства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому ме­неджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситу­ации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Источники и причины конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психи­чески здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особен­но в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существова­ния. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Спе­циалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую оче­редь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, мол­чуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Ме­неджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета­ются варианты двух и более типов поведения. Главное для менед­жера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от при­роды или сформировались в процессе воспитания и жизни не слу­чайны, изменить их можно только с помощью специальных мето­дов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетель­ствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуа­ции нужно попытаться найти пути улучшения отношений с таки­ми работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пы­таться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти отве­ты на вопросы о причинах излишних эмоций человека, устано­вить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необхо­димо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу­дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотруд­ника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собе­седнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предло­жить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитив­ные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных кон­фликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют лично­сти, обладающие разными темпераментами, привычками, наклон­ностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, от­дых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникно­вения конфликта. Женщины наделены от природы таким велико­лепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуи­ция представляет собой действие подсознательных механизмов: па­мяти и опыта, которые накапливаются и передаются из поколе­ния в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций ру­ководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специ­алистов — женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников мо­жет продолжаться не один год. Но после того, как это произош­ло, можно констатировать наличие в коллективе единого психо­логического начала. Отдельный человек, даже если это руководи­тель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разу­ма»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером мо­жет служить ситуация, сложившаяся в одной из российских тор­говых фирм, владелец которой пригласил на должность руково­дителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человечес­кие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольне­нием, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в резуль­тате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколь­ко основных причин конфликтов.

Причины конфликтов:

ограниченность ресурсов;

взаимозави­симость задач;

различия в целях;

различия в представлениях и цен­ностях;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

неудов­летворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансо­вые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оп­тимальное распределение ограниченных ресурсов между различ­ными структурными подразделениями предприятия. Однако сде­лать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необ­ходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состо­ят из взаимозависимых элементов, т. е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллек­тива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры уп­равления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единонача­лия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стре­мится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. дея­тельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние струк­турные подразделения делятся на более мелкие специализирован­ные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности чело­век в первую очередь стремится принимать во внимание те обсто­ятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются мно­гочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценно­стях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать при­входящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди суще­ственно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрес­сивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жиз­ненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличива­ют возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конф­ликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Осо­бую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдель­ным работникам или коллективу в целом понять реальную ситу­ацию. К другим распространенным проблемам передачи инфор­мации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъяв­ление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, эффективности организации.

Существует 4 основных вида конфликта.

Внутриличностный. Одна из самых распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям

информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания, что делать и что не делать как не совместимые. Конфликт возникает также при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации.

Межличностный. Наиболее распространенный. Это конфликт возникает при выявлении различных точек зрения, жизненных ценностей. Позиции конфликтующих сторон принципиально различны. Люди с разными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать. Межличностный конфликт – это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ограничены, а, следовательно, он должен убедить руководство, выделить эти ресурсы именно ему.(стремление во что бы то ни стало доминировать, излишняя прямолинейность, необоснованная критика, плохое настроение, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь другого, стремление делать так, как я хочу, несправедливая оценка поступков других).

Конфликт между личностью и группой. Например, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству, ниже, чем продукция конкурентов. Человек идет против мнения группы, хотя наверняка болеет душой за компанию. Рассмотрим этот вид конфликта более подробно.

Организация состоит из множества групп, как формальных, так и не формальных. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и снизить производительность труда. Сюда же можно отнести конфликт между профсоюзом и администрацией.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответствен­ность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт:

• общеорганизационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных ком­плексных целей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознагражде­ний не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных лиц или групп. Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляют:

• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несущественен по сравнению с другими про­блемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир и покой, но проблема останется, и в ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

• компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму не доброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

• решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

• После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен уст­ранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом (таблица 2).

Таблица 2

Способы управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправоменрных действий конфликтующих и др. меры воспитательного характера	Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда

Возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

• зависимость принятия решения в пользу одной из сторон

из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

• утаивание интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.