Основные организационные концепции структуры отделов контроллинга

При формировании контроллинга как механизма внутрифир­менного управления следует учитывать одно из важнейших требований — это должна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. Нахождение баланса внимания менеджеров к стратегическим и оперативным проблемам требует выполнения трех условий:

1. наличие такого метода анализа, который поможет сформулировать новую стратегию орга­низации;

2. разработка метода создания административной структуры, которая будет соответствовать новой стратегии;

3. умение отслеживать переход от настоящей стратегии к будущей и, соответственно, от на­стоящей административной структуры к будущей.

Организационные структуры большинства российских предпри­ятий (организаций) имеют линейную, функциональную, линей­но-функциональную или дивизиональную структуры. Рассмотрим возможные варианты формирования контроллинга как организа­ционно-экономического механизма повышения эффективности управления российскими организациями.

I. Линейная организационная структура реализует принцип едино­началия и централизма, предусматривает выполнение одним руко­водителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все ко­манды управления. В этом случае управленческие звенья несут от­ветственность за результаты всей деятельности управляемых объек­тов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечаю­щих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и про­граммирование управленческих про­цедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба.

— Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работни­ков — Чрезмерная заинтересованность в ре­ализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организаци­онная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал

II. Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, по­зволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеоргани­зационных управлен­ческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики

— Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал

При линейно-функциональной организационной структуре для российской организации оптимальным будет контроллинг с прио­ритетом монетарных показателей, так как в настоящее время про­цессное управление в организациях, применяющих функциональ­ный подход, сопряжено с определенными трудностями:

1) отсутствует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторва­ны от результативности работы организации в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи организации. Монопольное положение каждой службы внутри орга­низации, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации;

2) главным потребителем результатов труда работника являет­ся его вышестоящий руководитель. Это означает, что каждый со­знательно или подсознательно старается удовлетворить начальни­ка, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента. При современных тенденциях клиентной ориентации такой подход сразу отбрасывает организацию на последние места в конкурент­ной борьбе за доли рынка. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации организации, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой;

3) большая часть реальных деловых процессов в организации состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных струк­турах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих реше­ний и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями разделяется следую­щим образом: 20 % — время работы, 80 % — передача результатов следующему исполнителю;

4) искажение информации при ее передаче между функциональ­ными подразделениями (закон информационной энтропии). Управ­ляющая информация передается в основном с помощью естествен­ного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Русский язык обладает 32 % информационной из­быточности — больше, чем многие другие европейские языки.⁴⁸ В свою очередь информационная избыточность является источ­ником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность по­лучения около 100 % искажений от исходного сообщения.

Таким образом, при линейно-функциональной структуре фор­мирование контроллинга как процесса достижения социально-эко­номических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или отсутствия горизонтальных управленческих связей между подразделениями одного уровня.

III. Более широкие возможности формирования адаптивной про­цессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:

· корпоративный, отвечающий за об­щий стратегический портфель организации,

· уровень подразделе­ния, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.

Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый кон­троль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.

При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контрол­лерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраня­ется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Пре­имущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества

Недостатки

— Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребно­сти рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегическо­го уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управ­ления, который сосредотачивается на стратеги­ческом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности

— Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделе­ний, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера

Определим место отделов контроллинга в организациях с диви­зиональной организационной структурой. В организациях с диви­зиональной организационной структурой, где есть и не самостоя­тельные, и самостоятельные в правовом отношении подразделения или дочерние предприятия, за которыми закреплены определенные продукты или продуктовые группы, в рамках концепции контрол­линга наряду с должностью главного контроллера предприятия, как правило, создаются должности дивизиональных контроллеров.

Главный контроллер предприятия со своим отделом должен, по­мимо обычных задач контроллинга (см. концепции А и D), решать дополнительные задачи, такие, как разработка консолидированных планов и отчетов; разработка и контроль за соблюдением цен внутри предприятия; координация действий подразделений предприятия при планировании продуктовой программы, мощностей снабжения, крупных проектов и др.

Обычные задачи контроллинга должны быть централизованы по возможности, в небольших масштабах. Наряду с повторяющими­ся (например, формирование плана для организации в целом) и спе­циальными задачами контроллинга, относящимися к отдельным направлениям работы (например, оценкой деятельности всей ор­ганизации, расчетами по консервации производств и др.), главный контроллер должен решать концептуальные и системные задачи.

Дивизиональные контроллеры (контроллеры отделений) должны в принципе заниматься всеми теми задачами, которые могут отно­ситься к области контроллинга на предприятии с функциональной организационной структурой. В экстремальных ситуациях в каждом отделении могут быть введены должности контроллеров функцио­нальных подразделений, продуктовых программ, продуктов и про­ектов. Иерархия контроллеров должна быть ориентирована на струк­туру организации.

В организациях с разнородными продуктовыми программами главными задачами отдела контроллинга на уровне всего предприя­тия являются планирование и контроль экономических результатов и инвестиций. Главный контроллер организации координирует ра­боту дивизиональных контроллеров.

В организациях с относительно однородной продуктовой про­граммой, кроме того, необходимо возлагать работу по информаци­онному обеспечению, консультированию и координации работы подразделений предприятия на другие центральные координиру­ющие отделы (сбыта, производства, снабжения и т. д.). Число кон­троллеров может быть расширено в соответствии со структурой ор­ганизации, если делегировать контроллеров центрального отдела или создать соответствующие должности в координирующих отде­лах организации, советах и проектных группах.

Так как при дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между страте­гией развития организации в целом и собственной стратегией разви­тия дивизионов, контроллинг как механизм на основе процессного управления функционирует в рамках отдельных дивизионов, а не ор­ганизации в целом. Формирование контроллинга как целостного механизма на основе системного и процессного подходов в долго­срочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи стратегиче­ского и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.

IV. О формировании контроллинга в ма­тричной организации.

При матричной оргструктуре временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричные структуры, как считается, имеют немало достоинств, в то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают да­леко не всегда, требуют длительных согласований, по своей при­роде конфликтны. Преимущества и недостатки матричной струк­туры представлены в таблице:

Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

— Возможность быстро реагировать и адаптиро­ваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации — Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами — Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности — Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства — Усиление контроля за решением отдельных задач проекта — Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий — Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

— Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение — Конфликты между руководителями программ — Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям — Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе — Повышенная информационная перегрузка системы управления — Высокая организационная сложность

Необходимо отметить, что департаментализация[1] по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организа­ционной культуры. Некоторые российские исследователи не реко­мендуют использование контроллинга при матричных структурах, как правило, из-за сложности, а иногда и непонятности, подрыва принципа единоначалия. Но, следует учитывать, что в настоящее время командная работа и ее обеспечение становится главным со­держанием менеджмента организаций.

При матричной структуре существует воз­можность формирования контроллинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стра­тегического и оперативного контроллинга как целостного механиз­ма, с позиций развития всей организации, где главный контрол­лер является интегратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оперативного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стра­тегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер).

Тем не менее, в нашей российской действительности значитель­ная часть руководителей экономических и социальных структур остается в традиционной зависимости от бюрократической верти­кальной иерархии, стремится к стабильности, финансовой безопас­ности. Осознание новой парадигмы — процесс тяжелый и трудный, прежде всего потому, что он требует не только коренной реорганиза­ции организации, но и образа мышления сотрудников организации, в первую очередь ее руководства.

Рассмотрев основные варианты организации контроллинга в ор­ганизациях (предприятиях) можно сделать следующие выводы.

1. В пользу организационного объединения функций учета, пла­нирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контроллинга говорит прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происхо­дящих в организации процессов. Служба контроллинга должна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различ­ным уровням линейного (административного) управления, на кото­рых принимаются решения.

2. С точки зрения реализации функций контроллинга как меха­низма поддержки и повышения эффективности управления органи­зацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей экономи­ческой системе, нужно решать целенаправленно. Остальные задачи контроллинга следует по возможности выполнять децентрализован­но, чтобы в полной мере использовать соответствующую профессио­нальную компетентность контроллеров, обеспечить своевремен­ность и гибкость контроллинга.

3. Принцип «встраивания» службы контроллинга в организаци­онную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации: для рассмотренных выше вариантов имеется много воз­можностей для модификаций.

4. При линейно-функциональной структуре формирование контроллинга как процесса достижения социально-экономических целей организации затруднено, так как контроллинг фрагментарен в рамках отдельных функций подразделений из-за слабости или от­сутствия горизонтальных управленческих связей между подразделе­ниями одного уровня.

5. При дивизиональной оргструктуре сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стра­тегией развития организации в целом и собственной стратегией развития дивизионов, контроллинг как механизм на основе про­цессного управления функционирует в рамках отдельных дивизио­нов, а не организации в целом. Формирование контроллинга как це­лостной концепции на основе системного и процессного подходов в долгосрочном периоде ограничено слабостью взаимосвязи страте­гического и оперативного контроллинга с позиций организации как целостной структуры. Решение этой проблемы видится в разработке корпоративной карты развития организации.

6. При матричной структуре существует возможность форми­рования контроллинга как концепции реализации социально-эко­номических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации, где главный контроллер является инте­гратором и модератором процесса контроллинга. В рамках оператив­ного уровня контроллинга главный контроллер дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического уровня контроллинга — распоряжения (обязательный характер), что в свою очередь обеспечивает успешное функционирование контроллинга как механизма повышения эффективности управления организаци­ей и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде.

7. В настоящее время российские организации имеют линей­ную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Для того чтобы использовать контроллинг на основе процессного подхода, необходимо не только изменение оргструкту­ры организации, необходимы прежде всего смена мышления и освоение новой управленческой системы. Следует учитывать, что отсутствие понимания организа­ции как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за со­бой как следствие некорректную постановку задачи описания и не­эффективное использование самих моделей.

Концепция А: […]

Концепция В: […]

Концепция С: […]

Концепция D: […]

Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от ор­ганизационных факторов.

[1] Департаментализация это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.