Концепции контроллинга

Как мы уже отмечали в предыдущих лекциях, учет является одной из ключевых функций контроллинга. Поэтому при организации контроллинга задачи, свя­занные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая кон­цепция контроллинга (немецкая или американская) берется за осно­ву.

По американской концепции, к контроллингу относятся и задачи внешнего учета.

В центре немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу конт­роллинга.

Остановимся более подробно на этих подходах.

В за­висимости от того, узко или широко трактуется перечень задач кон­троллинга, могут быть предложены четыре основные организацион­ные концепции структуры отделов контроллинга и финансов.

Концепция А: контроллинг — это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой «американской концепцией контроллинга», при организации служб контроллин­га и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориен­тированные на результат и прибыль, и задачи, ориентированные на ликвидность (см. Приложение).

Концепция В: контроллинг — это только весь учет и отчетность, без дополнительных функций. В соответствии с данной «амери­канской ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (при­быль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета (см. Приложение).

Концепция С: контроллинг — это только внутренний учет и от­четность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой «немецкой концепцией контроллинга», при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние (см. Приложение).

Концепция D: контроллинг — это только внутренний учет и от­четность без дополнительных функций. В соответствии с данной «немецкой ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (при­быль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета (см. Приложение).

Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от ор­ганизационных факторов.

При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь цели организа­ции, по возможности во всех подразделениях организации, а имен­но: так структурировать всю систему решений и деятельности орга­низации, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль) с учетом взаимовлияния факторов ее внешней и внутренней сред.

В связи с этим особое значение приобретает вопрос определения места де­централизованных контроллеров в структуре предприятия. Можно рассмотреть следующие возможные варианты.

Вариант 1. При функциональной и административной (дисциплинарной) подчи­ненности главному контроллеру контроллеры подразделений мо­гут рассматриваться в качестве представителей центрального отдела контроллинга. При этом контроллер соответствующего подразделе­ния относительно независим. Однако такое организационное реше­ние таит в себе опасность, что контроллер подразделения будет не­достаточно интегрирован в головном отделе и будет восприниматься как «инородное тело», а это отрицательный момент, ибо контроллер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентра­лизованного контроллинга такое регулирование отношений подчи­ненности может, однако, иметь положительные стороны, поскольку здесь главный контроллер приобретает (по меньшей мере, формаль­но) относительно сильную позицию. Такой вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко одно от другого и от головного центра.

Вариант 2. Если же контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административ­но — главному контроллеру, то тем самым руководитель подразделе­ния получает в свое распоряжение экономического советника, кото­рым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это предполагает прежде всего высокую квалификацию контролле­ра подразделения. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером органи­зации. Контроллер подразделения подвержен сильным конфликтам в том случае, если руководитель подразделения недостаточно компе­тентен (модель используется компанией «Порше»).

Вариант 3. Функциональная подчиненность главному контролле­ру при одновременной административной подчиненности руково­дителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руко­водитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаи­вает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотноше­ния могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указа­ния руководителя этого подразделения. И в этом случае то, что кон­троллер подразделения имеет двух начальников, может вызвать кон­фликтные ситуации. В то же время этот вариант имеет определенные преимущества: руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера — это оптимально при ярко выраженном сильно децентрализованном управлении подразделениями. Главный же контроллер с соответствующей профессиональной компетенци­ей определяет, как и что именно из круга проблем нужно.

Вариант 4. Если контроллер подразделения подчинен руководи­телю этого подразделения как функционально, так и административно, то слишком сильна ориентация на интересы данного под­разделения. Это благоприятствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одно­стороннюю позицию и представлять только интересы своего подраз­деления.