Каждый клиент с начала и до конца обслуживается одним представителем фирмы

В большинстве организаций обслуживание клиентов построено таким образом, что клиент вынужден обращаться ко многим людям для решения часто одной единственной проблемы. Во-первых, это неудобно и, как правило, сопровождается необходимостью отстаивать очереди. Во-вторых, клиент часто обращается не к тому сотруднику, или не вполне корректно задает вопросы, на что получает неправильные ответы или не те или не все необходимые бланки документов и т. д. Некоторые фирмы пришли к выводу, что гораздо эффективнее, если клиент имеет дело только с одним представителем организации. Он должен быть прекрасно осведомлен, как решается проблема клиента, и иметь право и возможность от имени клиента обращаться в соответствующие службы.

В результате использования этого приема происходит следующее:

клиент знает конкретного человека, который решает все его проблемы

формальные отношения между фирмой и клиентом подкрепляются неформальными

Таковы основные приемы, которые в совокупности представляют концепцию реинжиниринга. Достаточно очевидно, что многие приемы давно известны. Например, «горизонтальное сжатие» - это один из вариантов построения матричных структур, при котором на какое-то время сотрудники выводятся из подчинения линейных руководителей и подчиняются только руководителю по проекту или заказу. И это действительно приводило к ускорению процесса разработки. Многие компании, пользуясь принципом Парето, определяют 20 процентов клиентов, приносящих большую часть прибыли, и упрощают процедуры их обслуживания. Некоторые организации также не зависимо от концепции реинжиниринга пришли к целесообразности возложения на подразделения обязанностей по обеспечению сотрудников большей частью канцелярских принадлежностей. Хотя наибольший эффект, как показала практика, приносит применение максимального числа приемов реинжиниринга.

В результате реинжиниринга наряду с достижением поставленных целей происходит следующее:

* Ликвидируется чрезмерное дробление процессов на этапы и операции. Осуществляется переход от функциональных подразделений к командам процессов

* Функциональные специалисты или объединяются для выполнения работ по процессам, или значительно расширяются выполняемые ими функции. Работа исполнителей изменяется от простой к многоплановой

* Изменяются требования к работникам: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений

* Изменяются требования к подготовке сотрудников: от узкопрофильного обучения к многопрофильному

* Изменяется оценка эффективности и оплаты труда: от оценки процесса труда к оценке результата

* Работники получают большее удовлетворение от содержания труда и большей очевидности результатов

* Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским

* Организационная структура компании изменяется от высокой к более плоской