Зовнішнього середовища знаходять за шкалою І.Ансоффа

Шкала І.Ансоффа	Звичність подій	Характеристики Темп змін	Передбачуваність
Стабільність (0 – 2,0)	Звична	Повільніше, ніж реагірує фірма	По аналогії з минулим
Реакція на зміни (2,0 – 3,0)	У межах екстраполяції	Дорівнює реакції фірми	Шляхом екстраполяції
Передбачення (3,0 – 3,5)	Неочікувані події, не мають аналогії з минулим	Дорівнює реакції фірми	Передбачувані проблеми, нові можливості
Дослідження і творчість (3,5 - 5,0)	Неочікувані і зовсім нові події	Швидше, ніж реагує фірма	Часткова або повна непередбачуваність

При встановленні рівня нестабільності спочатку визнача­ють, які з умов діяльності будуть найменше стабільними най­ближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідни­ків, такими чинниками для українських організацій є політичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3,5—4 балів, тобто як несподі­вані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж ор­ганізації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередбачувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково перед­бачувані за слабкими сигналами.

І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовніш­нього середовища:

• управління на основі екстраполяції тенденцій (довгострокове планування), що застосовується в умовах порівняно невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності — 2,5-3,0);

• управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3,0—3,5);

• управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього середовища (оцінка вище 3,5) [5, с. 129-130].

Таким чином, для середніх і великих соціально-економіч­них систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сиг­налів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.

Поширені й інші методи аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Для наших умов одним із найприйнятніших є метод "5 х 5" для визначення найбільш значимих елементів зовнішнього середовища, який запропонував М.Х. Мескон у 1984 році.

Аналіз зовнішнього середовища передбачає інтерпретацію статистичних показників та даних різних зовнішніх або внут­рішніх досліджень. Зазвичай інформація розглядається на двох рівнях. По-перше, аналізуються дані, що характеризують стан макросередовища (чинники зовнішнього середовища не­прямої дії, що знаходяться поза контролем організації, але роблять вагомий вплив на її діяльність). По-друге, досліджу­ється інформація про мікросередовище організації (про опера­ційне зовнішнє середовище прямої дії, споживачів, постачаль­ників і конкурентів). Організації мають можливість певною мірою контролювати чинники мікросередовища.

Дуже популярним методом дослідження подій, що відбува­ються в макросередовищі, є ПЕСТ-аналіз (політичний/правовий, економічний, соціокультурний та технологічний). Пер­ший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Для простоти і зручності аналізу всі чинники прийнято спільно розглядати у вигляді чотирипільної таблиці. Наведемо приклади чинників, які, як правило, розглядаються в ході аналізу (табл. 7.7).

Чинники макросередовища по-різному впливають (залеж­но від розміру, форми і стадії зростання організації) на страте­гію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв'язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.

Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чинників зовнішнього середовища, але і у використанні схеми з метою:

Таблиця 7.7

Чинники,