Методы определения места размещения производственных объектов

Процесс принятия решения об определении места производственного объекта состоит из нескольких этапов – с последовательным переходом от большого региона к более малым вплоть до конкретных земельных участков [8]. Сначала определяется регион, в котором будет расположен объект. При поиске места в пределах страны осуществляется выбор области или нескольких областей. Потом населен пункт, в котором разместится объект. При этом должны учитываться все преимущества данной территории. На заключительном этапе целесообразно детально оценить разные варианты земельных участков. Отдельным вопросом является определение количества объектов, только после его решения предприятие переходит к анализу места расположения строительного участка для объекта.

Метод взвешенных факторов. Метод взвешенных факторов достаточно эффективным для оценивания процессов с трудно измеряемыми расходами, к которым относится и процесс размещения предприятия. Этот процесс включает:

- определения веса и предельных значений для разных факторов;

- определение ощутимых материальных расходов (на налоги, аренду земли, выплату заработной платы и тому подобное);

- исследование и оценку невещественных расходов (предопределенных решением местных органов самоуправления, профсоюзов, общественных организаций и тому подобное);

- рассмотрение расходов в коротко–| и долгосрочных периодах.

Метод взвешенных факторов реализуется в следующей последовательности [9]:

- разработка перечня соответствующих факторов;

- назначение веса каждому из факторов, что отображает соответствие его важности каждой из целей предприятия;

- разработка шкалы для каждого из факторов (например, 1–10 или 1–100);

- получение оценки менеджмента каждого фактора для каждого размещения, используя для этого шкалу, полученную на предыдущем этапе;

- распространение оценки, взвешивая каждый фактор и получая суммарную оценку для каждого размещения;

- выполнение рекомендаций, которые основываются на максимальном значении оценки, рассматривая результат с качественной точки зрения. Типичные проблемы, связанные с размещением производственных мощностей, очень сложны, и для их решения нужна надежная и подробная информация. Сложность заключается в многочисленности подчиненных анализа вариантов, количество которых равняется произведению числа производственных мощностей, числа возможных мест их размещения и числа стратегий использования каждой мощности. Для проведения такого анализа необходима детальная информация относительно спроса и условий транспортировки. Выбор наилучших альтернатив на основании такого большого количества данных требует сложной техники анализа и моделирования. При этом обычно используют аналитические методы, методы оптимизации на основе линейного программирования и методы имитационного моделирования.

Учет отмеченных факторов при принятии решения относительно размещения производственного объекта является составной задачей, что связано с трудностями оценки влияния этих факторов. Менеджер должен установить интенсивность влияния каждого фактора, исходя из конкретной ситуации, а также оценить каждый фактор по избранной шкале. В процессе анализа факторов в каждом отдельном случае нужно отличать самые существенные факторы от второстепенных. Если существенные факторы целесообразно включать в количественный анализ, то второстепенные можно использовать при качественном анализе. Такой подход дает возможность провести анализ чувствительности принятых факторов к полученному решению за счет изменений в определенных границах их оценки или веса, а также определить меру их влияния на конечный результат.

Пример 2.1. Предприятие принимает решение расширить свое производство путем создания производственного филиала на новом месте. Это необходимо в связи с исчерпанием лимита расширения мощности предприятия на месте его теперешнего расположения. Необходимо избрать одно из возможных мест размещения производственного объекта, пункт А или пункт Б. Рейтинговую оценку для двух возможных мест размещения можно осуществить по 100–бальной шкале с учетом удельного веса каждого фактора с точки зрения его влияния (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Рейтинговая оценка вероятных пунктов размещения производственного объекта

Фактор	Вес	Оценка	Взвешены оценки
А	Б	А	Б
Размещение избранных поставщиков	0,12			0,12 Ч 70 = 8,4	0,12 x 80 = 9,6
Транспортная система	0,03			0,03 X 60 = 1,8	0,03 X 70 = 2,1
Наличие логистических центров, центров физического деления, консолидационных центров	0,17			0,17 X 90 = 15,3	0,17 X 40 = 6,8
Конкуренция	0,05			0,05 X 70 = 3,5	0,05 X 45 = 2,25
Факторы внешней среды:
правовые	0,16			0,16 X 50 = 8,0	0,16 X 50 = 8,0
техніко–технологические	0,03			0,03 X 70 = 2,1	0,03 X 40 = 1,2
социальные	0,08			0,08 X 50 = 4,0	0,08 X 70 = 5,6
экологические	0,11			0,11 X 30 = 3,3	0,11 X 35 = 3,85
Логистические расходы	0,13			0,13 X 70 = 9,1	0,13 X 50 = 6,5
Местные факторы	0,12			0,12 X 60 = 7,2	0,12 X 50 = 6,0
Общая оценка	1,00			62,7	51,9

На основании анализа факторов и определения рейтинговой оценки вероятных пунктов размещения производственного объекта преимущество отдается пункту А.

Метод размещения безубыточности. Данный метод определяет величину расходов, на его основании осуществляют экономический выбор альтернативы размещения. Идентифицируя постоянные и переменные расходы и, отображая их графически для каждого возможного размещения, определяют вариант, которому отвечают самые низкие расходы размещения. Существуют три этапа анализа критической точки при выборе размещения производства:

- определение постоянных и переменных расходов для каждого места размещения;

- графическое отображение зависимости расходов каждого размещения от размера годового производственного результата (объему выпуска продукции);

- выбор варианта размещения с наименьшими суммарными расходами на заданную величину объема производства.

Пример 2.2. Производитель рассматривает места возможного размещения нового сборочного завода: пункты А, Б, В. Структура расходов показывает размеры постоянных расходов (в соответствии с местом размещения): 50 000 грн., 60 000 грн. и 100 000 грн. При этом переменные расходы соответственно составляют 60 грн., 50 грн. и 40 грн. на единицу изделия. Ожидаемая розничная цена на изделие будет составлять 120 грн. Необходимо определить самое экономное размещение сборочного завода для годового выпуска 2000 единиц в год.

Решение:

Рассчитываются суммарные расходы для каждого пункта.

Пункт А (50 000 + 60 X 2000) = 170 000 грн.

Пункт Б (60 000 + 50 X 2000) = 160 000 грн.

Пункт В (100 000 + 40 X 2000) = 180 000 грн.

Строят соответствующие зависимости общих годовых расходов от объема производства (рис. 2.1).

При заданном объеме 2000 единиц изделия наименьшими расходами размещения характеризуется пункт Б. При этом ожидаемая прибыль составляет (120 X 2000 – 160 000) = 80 000 грн.

При объеме меньше 1000 ед./год преимущество следует отдать пункту А, а при объеме свыше 2500 ед./год преимущество отдается пункту В.

Рис. 2.1. Карта пересечений критических точек анализа размещения производства

М етод определения центра гравитации. Данный метод используется, в первую очередь, для определения места размещения единичного состава, который обслуживает определенное количество хранилищ. Метод учитывает размещение периферийных составов, объемы транспортированных к этим составам товаров, затраты на их перевозку относительно определенного места расположения центрального складского помещения.

На карту (план) размещения составов налагают координатную сетку соответствующего масштаба. Центр гравитации определяют с помощью формул [9]:

; (2.1)

; (2.2)

где:

С_x – координата х–центра гравитации;

d_ix – координата х–размещения і–го объекта;

W_i – объем товара, который перемещается от производителя или в место расположения і–го объекта;

C_y – координата у–центра гравитации;

d_iy – координата у– размещения –го объекта;

В данном методе выходят из того, что расходы прямо пропорциональные расстояния доставки и объема перевезенного груза. Идеальным местом размещения складского помещения будет такое, которое минимизирует взвешенные расстояния доставки между складским помещением и пунктом доставки. При этом расстояние взвешивается количеством перевезенного груза за определенный промежуток времени.

Пример 2.3. Предприятие формирует сеть составов на базе шести региональных сервисных центров: 1,2,3,4,5,6. Необходимо определить оптимальное место расположения центрального состава. Спрос на товары в региональных сервисных центрах подан в табл. 2.2.

Решение:

Рассчитаем координаты центра гравитации за (2.1) и (2.2).

(км.);

(км.);

Таблица 2.2. Выходные даны для расчета центра гравитации

№	Место расположения складов	Количество комплектов запасных частей, которые доставляются на склад (Wi), од.	Координаты центра гравитации
(dix) км.	(diy) км.

Графически решение примера подано на рис. 2.2.

Исходя из полученных расчетов, можно считать, что наиболее приемлемым местом расположения центрального состава является пункт 4.

Рис. 2.2. Карта определения центра гравитации

Метод расчета грузопотоков (транспортная задача). Заключается в определении совокупных значений грузопотоков и их сравнении за имеющимися альтернативными вариантами.

Пример 2.4. Предприятию необходимо определить расположение центрального состава, который бы обеспечивал сырьем его производственные подразделы, расположенные в пунктах В₁, В₂, В₃.

Выходные данные:

Общая потребность предприятия в сырье – 1200 т/рік.

Деление сырья по производственным подразделам: В₁ – 30 %, В₂ – 30 %, В₃ – 40 %. Отходы производства составляют 10 % по каждому производственному подразделению.

Общая схема расположения производственных подразделов и поставщика приведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема расположения производственных подразделов предприятия и поставщика

Решение:

1. Определить потребность каждого подраздела в сырье.

Производственный подраздел В₁: W₁ = (1200 × 0,3) = 360 т/рік.

Производственный подраздел В₂: W₂ = (1200 × 0,3) = 360 т/рік.

Производственный подраздел В₃: W₃ = (1200 × 0,4) = 480 т/рік.

2. Определить количество отходов производства.

Производственный подраздел В₁: W₁ = (360 × 0,1) = 36 т/рік.

Производственный подраздел В₂: W₂ = (360 × 0,1) = 36 т/рік.

Производственный подраздел В₃: W₃ = (480 × 0,1) = 48 т/рік.

3. Определить грузопоток ГП (сырье + отходы) в случае размещения центрального состава в:

1) производственном подразделе В₁:

ВП_сир1 = (1200 + 120) × 100 = 132 000 т·км;

ВП_сир12 = (360 + 36) × 50 = 19 800 т·км;

ВП_сир23 = (480 + 48) × 80 = 42 240 т·км;

Итого: 194 040 т·км;

2) производственном подразделе В₂:

ВП_сир2 = (1200 + 120) × 50 = 66 000 т·км;

ВП_сир21 = (360 + 36) × 50 = 19 800 т·км;

ВП_сир23 = (480 + 48) × 30 = 15 840 т·км;

Итого: 101 640 т·км;

3) производственном подразделе В₃:

ВП_сир3 = (1200 + 120) × 70 = 92 400 т·км;

ВП_сир32 = (360 + 36) × 30 = 11 880 т·км;

ВП_сир31 = (360 + 36) × 80 = 31 680 т·км;

Итого: 135 960 т·км;

При прочих равных условиях (транспортные тарифы, стоимость строительства и т. др.) центральный состав целесообразно расположить на территории производственного подраздела В₂, поскольку этот вариант обеспечивает наименьший объем перевозок и наименьшие транспортные расходы.

Метод пробной точки. Данный метод позволяет определить оптимальное место размещения распределительного состава в случае прямоугольной конфигурации сети автомобильных дорог на участке, который обслуживается.

Сначала на примере отдельного линейного участка транспортной сети разберем суть метода. Пусть на участке дороги произвольной длины имеется несколько потребителей материального потока. Суть метода заключается в последовательной проверке каждого отрезка участка, который обслуживается.

Введем понятие пробной точки отрезка, а также понятие левого и правого относительно этой точки объема завоза товаров. Пробной точкой отрезка назовем любую точку, которая находится на этом отрезке и не принадлежит его концам. Левый от пробной точки объем завоза товаров – товаропоток к потребителям, расположенным на всем участке обслуживания влево от этой точки. Правый от пробной точки объем завоза товаров – товаропоток к потребителям, расположенным справа от нее.

Участок обслуживания проверяют, начиная с крайнего левого конца участка. Сначала анализируют первый отрезок участка. На данном отрезке относится пробная точка и подсчитывается сумма объемов завоза товаров к потребителям, что находится налево и справа от поставленной точки. Если объем завоза к потребителям, что находится справа больше, то проверяется следующий отрезок. Если меньше, то принимается решение о размещении состава в начале анализируемого отрезка. Перенос пробных точек продолжается до тех пор, пока не появится точка, для которой сумма объемов завоза к потребителям из левой стороны не превысит сумму объемов завоза к потребителям из правой стороны. Решение принимается о размещении состава в начале этого отрезка, то есть влево от пробной точки.

Для определения методом пробной точки оптимального узла транспортной сети прямоугольной конфигурации, с целью размещения в нем распределительного состава, стоит нанести на карту района координатные оси, сориентированные параллельно дорогам. Определив координаты потребителей, необходимо на каждой координатной осе найти методом пробной точки оптимальное место расположения координаты X и координаты Y искомого узла. Как пример рассмотрим систему что состоит из четырех потребителей (рис. 2.4.). Сеть дорог прямоугольная. Придавая ординатам и абсциссам потребителей соответствующее значение объема завоза, найдем методом пробной точки ординату и абсциссу оптимального узла транспортной сети. Размещение распределительного состава в найденном узле обеспечит минимальное значение грузооборота транспорта по доставке товаров в магазины.

Рис. 2.4. Определение места расположения состава в условиях прямоугольной конфигурации сети автомобильных дорог.

Аналитическая модель Дельфи. Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основанный на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции расходов и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, через изменение производственных мощностей и целей эта проблема осложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем–то неуловимом, даже эмоциональному. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи, которая совмещает реальные и неуловимые факторы в ходе принятия решений. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет разные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода:

Этап 1. Формирование двух Дельфи–групп специалистов. Сначала из консультантов, которые работают в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопрос для проведения Дельфі–опросов. Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов по сотрудникам компании для участия в двух Дельфі–опросах – одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, которые влияют на организацию (прогнозирующая Дельфи–группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи–группа). В стратегическую группу стоит отбирать руководителей высшего звена из каждого подраздела организации, в том числе менеджеров из всех функциональных отделов.

Этап 2. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфі–группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которая должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

Этап 3. Определение направлений и стратегических целей организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфі–опрос, стратегической Дельфі–группе, которая потом использует их во втором Дельфи–опросе для определения директивных и стратегических целей организации.

Этап 4. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи–группы входит определение долгосрочных целей, ей стоит сконцентрировать свое внимание на разработке разных вариантов. Эти варианты могут производиться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению і/або сокращению существующих производственных мощностей, а также по размещению отдельных объектов организации.

Этап 5. Установление приоритетов альтернатив. Готов набор вариантов, определенных на этапе 4, представляется участникам стратегической Дельфи–группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа.

Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в данное время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений.