Оціночна матриця для ринкових входів багатонаціональних корпорацій в інші країни

Вхідні стратегії	Ключові фактори середовища	Загальна
економічні	правові	політичні	культурні	оцінка
Експорт	С	А	В	С	С+
Лізинг	А	В	В	А	В+
Виробництво за контрактом	В+	В+	В+	В+	В+
Спільне підприємство	А	А	В+	В+	А–
Власне виробництво	А	А	А	А–	А

Позначення: А — відмінні; В — добрі; С — задовільні.

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. — N.-Y., Mc Graw-Hill, Inc., 1991. — Р. 93.

Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.

Тема 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. Зрозуміти суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

2. Підкреслити вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

3. Охарактеризувати ключові сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях

4. Викласти методи оцінки політичних ризиків.

5. Представити рекомендації щодо ведення міжнародних переговорів.

6. Пояснити особливості прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях, що діють в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Самостійне вивчення теми передбачає засвоєння основних питань за типовою програмою курсу відповідно до навчальних цілей, сформульованих вище. Ключові положення теми викладені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Технологія прийняття рішень детально розкривається у популярній книзі Д. Дерлоу [4]. Це стосується моделей та інструментарію прийняття рішень, інформаційного забезпечення процесу прийняття рішень в умовах різних типів структур міжнародних організацій, впливу національних культур на процес прийняття рішень та ін. В інших навчальних посібниках зарубіжних авторів [1, 2, 3, 6] наводиться характеристика різних типів управлінських рішень і проблем, показані можливості залучення співробітників міжнародних корпорацій до прийняття управлінських рішень, наведені приклади рішень у різних міжнародних компаніях.

Під час самостійного вивчення теми слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду [Современное управление. — Т. 1. —
С. 77—78].

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції [Дафт, с. 597].

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 р.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл—Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Таким чином, у процесі самостійної роботи над першим
питанням теми студент має усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси — додаткові вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особли-
вості:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.

2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при-
йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.

4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза-
цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур при-
йняття рішень у міжнародних корпораціях, студенти можуть скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА РІВЕНЬ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ
І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ ОПЕРАЦІЯХ

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для МNС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв’язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. —N. Y.: McCraw-Hill, 1997. — Р. 302.

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) [4, с. 33].

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжн­ародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл. 1.5).

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релеван­тну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4, с. 115]. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою ком­панією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:

1. У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?

2. Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?

Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють [Хан, с. 147—149]:

· гіпотетичну послідовність подій;

· причинно-наслідкові зв’язки між ними;

· ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити в самостійному опануванні теми місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень
з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджмен­ту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв’язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особ­ливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою — ханкою.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

· необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

· вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;

· нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.

Фактори:

· менеджери вищого рівня (uper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

· найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

· вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.

Фактори:

· специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

· менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

· менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Фактори:

· правова система подібна до німецької (Codetermination);

· головна увага менеджерів — якість трудового життя;

· важливість індивідуальності в організації.

7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

· повага до історії і традицій країни;

· світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

Фактори:

· час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;

· процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

· велика дистанція влади;

· значне прагнення уникнути невизначеності.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9. У цій темі варто звернути увагу слухачів на кординальні зміни критеріїв ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного устаткування (наведені в табл. 4.2).

Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу прийняття рішень, пов’язану зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі, телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з партнерами, але й органами вищої державної влади, місцевими адміністраціями, представниками профспілок та ін.

Таблиця 4.2

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ
СПОЖИВАЧІВ ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ

Потреби споживачів	1994 р.	2000 р.
Поліпшення якості (запасних частин на мільйон готових виробів)	400—2000	3,4
Час пристосування прототипів до ринкових вимог (тижнів)	7—16	5—10
Зростання ефективності зниження енергоспоживання (% ефекту)	70—75	75—90
Зниження ціни (дол./ватт)	0,35—1,0	0,2—0,4
Зменшення рівня шуму (%)
Зниження втрат оперативної напруги (вольт)	3,3—5,0	1,5—5,0
Інтелект постачальника	Обмежений	Інтегрований
Розподіл енергії (тип форми)	Обмежена	Модернізована
Якість (кількість помилок на один мільйон виробів)		3,5
Режим доставки (періодичність)	Щотижня	Щодня
Ремонт під час доставки (%)
Ремонт протягом експлуатації (днів)
Гарантії продукту (років)	1—2	Весь період
Заміна продукту (днів)	10—15
Географія збуту	США, Європа	Весь світ
Термін створення першого прототипу (тижнів)	7—16	5—10
Термін створення першого дослідного зразка (тижнів)	20—32	12—16
Географія обслуговування	США, Європа	США, Європа, Східна Азія

Адаптовано: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 306.

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери прийняття міжнародних управлінських рішень, пов’язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв’язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов’язана з постановкою таких п’яти «правильних питань» [Слейтер Р., 2000, с. 50]:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?

2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?

3. Що за той же час зробили ви?

4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?

5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння міс­ця політичних ризиків у прийнятті міжнародних рішень.

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

· трансферні ризики;

· операційні ризики;

· ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

· конгломеративні інвестиції;

· вертикальні інвестиції;

· горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4.

Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демон­товано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низь­кий (Н)=1.

Рис. 4.4. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків
(Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 190)

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.3.

Таблиця 4.3