Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся производственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиалами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.
Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов до глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы предприятий международной компании (рис. 4.1).
Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.
расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубежного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутри- фирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.
Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется • комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях страны головной компании с принимающим государством намечается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.
Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информационные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала поступает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по установившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.
Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о степени развития связей руководимого им филиала с фирмами принимающей страны оперирует следующими данными:
• показателем содержания местных компонентов в продукции филиала ТНК, который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции филиала;
• количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;
• количеством соглашений о передаче технологии местным фирмам;
• привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.
В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельности зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью придания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ-ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея-тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи-мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ-ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассортимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.
ТЕМА 6.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ КОМПАНИЯМИ
ПЛАН:
1. Жесткие формы построения организационных структур управления
2. Гибкие формы построения организационных структур управления
С расширением зарубежного предпринимательства в организации внешнеэкономической службы международных компаний наметилась тенденция к преобразованию экспортного отдела компании с аппаратом управляющих по отдельным странам и регионам в единый департамент внешнеэкономических связей, в функции которого входит распространение общих принципов предпринимательской деятельности компании по всем регионам, где функционируют предприятия ТНК. В функции этого департамента, как правило, входит согласование спеиализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масштабов их производства и сбыта продукции по странам и регионам.
Департамент внешнеэкономических связей обычно освобожден отконтроля со стороны отделов, курирующих национальный рынок. В нем сосредоточены эксперты, знающие специфику деятельности предприятий в разных странах.
1. Организация руководства по географическим направлениям бизнеса, т.е. страновой подход. Этот принцип используется компаниями с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. Такая структура управления, в частности, позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую техническую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса в принимающих странах (рис. 4.2).
Географическая дивизионализация. Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу. В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе (т. е. акцент переносится на операции компании в условиях территориального рынка). Производство или адаптация товара или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия корпорации LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции в регионах." Деятельность компании McDonald's в США разделена по пяти регионам. В каждом из дивизионов имеется свой президент, отдел кадров, юридическая служба. Исполнительный директор компании Джек Гринберг уверен, что географическая структура позволяет ускорить принятие решений, способствует коммуникациям с франчайзи, стимулирует инновации.
В обобщенном виде преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл.
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества | Недостатки |
• Эффективное использование ресурсов • Углубление специализации и развитие • Карьерный рост внутри функциональных отделов • Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента • Высокая степень координации взаимодействии внутри функции • Высокий уровень технического решения проблем | • Слабые взаимосвязи между функциональными отделами • Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности • Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса • Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем • Ограниченное восприятие организационных задач работниками • Проблемы в управлении общим обучением работников |
2. Ориентация на руководство выпуском разнородной продукции в разных странах, т.е. товарный подход. Этот более сложный принцип характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Такого принципа построения структуры управления зарубежными филиалами придерживается компания «Дженерал электрик» (США), чья рыночная капитализация (стоимость всех акций по последним рыночным котировкам) в конце 90-х годов оказалась самой высокой в истории компаний США — превысила 300 млрд долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит на разных континентах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику. Управление международным производством и сбытом в корпорации «Дженерал электрик» осуществляется в направлении доминирования производственного аспекта. Ответственность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента готовой продукции, выпускаемой зарубежными предприятиями корпорации.
Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные разработки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими подразделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.
В подчинении генеральных управляющих находятся управляющие зарубежных региональных и страновых производственных филиалов, задача которых — адаптация товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран (рис. 4.3).
Преимущества и недостатки. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них имеются как определенные преимущества, так и слабости (преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Следовательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Преимущества | Недостатки |
• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды • Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей • Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений • Четкое распределение ответственности в рамках подразделения • Акцент на товар в целом и цели подразделения • Развитие навыков общего руководства | • Дублирование ресурсов в подразделениях • Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях • Слабая координация взаимодействий подразделений • Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства • Конкуренция за корпоративные ресурсы |
К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов (например, различные отделы R&D могут нуждаться в одном и том же оборудовании). Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования совместных действий бизнес-единиц.
Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, ее руководство было вынуждено уделять повышенное внимание проблеме координации (могло оказаться, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из дивизионов не соответствуют возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы). Впоследствии компания внесла коррективы в дивизиональную структуру. Отметим что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой ресурсы, что провоцирует политические игры. Дивизио-нальная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделении в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности.
Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потребностей дивизиональной или функциональной структурами Нередко компания применяет одну структуру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.
Дата публикования: 2014-11-26; Прочитано: 1270 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!