Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.27 - 32; 4; 5 С.59- 113; 6 С.40 - 53

Контрольні питання:

1. У чому відмінність між зовнішнім і проміжним середовищами (середовищем опосередкованого впливу та безпосереднім оточенням)? Охарактеризуйте можливості впливу підприємства на різні прошарки свого оточення.

2. Визначте механізм впливу факторів середовища на діяль­ність організації. Наведіть приклади впливу державних орга-
нів управління на діяльність організацій з різними формами власності.

3. Охарактеризуйте методи дослідження зовнішнього середовища. Які з них, на ваш погляд, найбільш прийнятні для українських підприємств?

4. Опишіть варіанти впливу окремих елементів безпосереднього оточення (проміжного середовища) на підприємство, з діяль­ністю якого ви обізнані. Які складові цього середовища є найбільш критичними для підприємства — об’єкта аналізу? Чи є ця ситуація типовою?

5. У чому полягають переваги розгляду внутрішнього середовища організації в категоріях виробничого потенціалу? Який з розглянутих методів його оцінювання є найбільш прийнятним для застосування здобутих результатів у стратегіч­ному управлінні?

6. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Як визначалися характеристики організації, що отримали назву «сильних та слабких сторін підприємства»? Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспектів його діяльності?

7. Наведіть приклади взаємовпливу внутрішнього та зовніш­нього середовищ організації. Яким організаціям вдається не тільки впливати на середовище, а й формувати його?

Тема 4. Визначення конкурентоспроможності організацій

Питання. Сутність категорії “конкурентоспроможність”. Основи теорії “конкурентних переваг”. Конкуренція та конкурентоспроможність. Конкуренція та ринкова структура. “Детермінанти національного ромбу”: основна характеристика та сфери застосування. Необхідність та методи визначення ключових факторів успіху. Необхідність розробки стратегій конкуренції. Зміст та сфера застосування SPACE-аналізу.

Конкурентоспроможність продукту. Визначення критеріїв конкурентоспроможності товару. Параметри та показники конкурентоспроможності. Методи оцінки конкурентоспроможності продукту. Якість та конкурентоспроможність: загальні риси та відмінності. Методи підвищення конкурентоспроможності продукції.

Конкурентоспроможність організації. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність організації. Конкурентоспроможність різних організаційно-правових форм підприємств та організацій. Методи підвищення конкурентоспроможності організації. Сутність та види бенчмаркінгу. Застосування бенчмаркінгу в стратегічному управління.

Стратегічні групи. Визначення “стратегічної групи конкурентів”. Використання різних методів аналізу конкурентів (карта стратегічних груп, матриця конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та конкурентів, графічні методи та ін.). Застосування “карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації та визначенні сильних та слабких сторін в її діяльності.

Конкуренція — суперництво між товаровиробниками за найсприятливіші, економічно найвигідніші умови виробництва та реалізації продукції.

За змістом, механізмами впливу на ринок в цілому та окремих конкурентів розрізняють такі види конкуренції: чисту, монополіс­тичну, олігополістичну, функціональну, видову, предметну, цінову, приховану цінову, недобросовісну тощо.

Сутність категорії «конкурентоспроможність»

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Конкурен­тоспроможність, базована на одному ключовому факторі успіху, ненадійна.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств (рис. 4.1). Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни.

Рис. 4.1. Детермінанти «національного ромба»

У блоці «стратегія фірм, їхня структура та суперництво»:

· Чи відповідає стиль менеджменту та переважаючі типи організаційних структур у країні потребам певної галузі?

· Які види стратегій ґрунтуються на прийнятих у країні організаційних нормах?

· Чи є галузь у даній країні привабливою для талановитих людей?

· Чи відповідають цілі інвесторів потребам збільшення конкурентоспроможності галузі?

· Чи наявні достойні конкуренти на внутрішньому ринку?

У блоці «параметри факторів виробництва»:

· Чи має країна особливо розвинуті фактори виробництва? Якщо так, то в яких сегментах та для яких конкурентних стратегій вони можуть застосовуватися?

· Чи має країна кращі порівняно із закордонними механізми створення факторів виробництва для певної галузі (науково-дослідні програми, вищі навчальні заклади тощо)?

· Чи відбиває невигідне становище із визначеними факторами виробництва ситуацію, що склалася у міжнародному масштабі?

У блоці «параметри попиту»:

· Чи є покупці продукції у країні вимогливими? Якщо так, то у яких саме сегментах ринку?

· Чи існують у країні незвичні потреби у продукції даної галузі, які, між іншим, можуть бути ініційовані в інших місцях?

· Чи випереджають потреби покупців у даній країні потреби в інших країнах?

· Чи існують у країні достатньо розвинуті канали розподілу та збуту, чи випереджають вони світові тенденції?

У блоці «аналіз споріднених і підтримувальних галузей»:

· Чи має країна постачальні галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі?

· Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних та підтримувальних галузях?

Відповіді на поставлені запитання потребують глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, Для цього залучається увесь арсенал підходів і методів аналізу сере­довища, про які йшлося раніше (див. розд. 3).

Детермінанти «національного ромба» характеризують фактори що формують конкурентне середовище, де діють всі організації країни — об’єкта аналізу. Усі складові перебувають у взаємодії і посилюють або послаблюють конкурентні переваги фірм, що працюють в межах певної економіки. Можна відстежити і зворот­ній зв’язок: підвищення КФУ і випуск конкурентоспроможної продукції, вибір конкурентних стратегій, розвиток, як окремих підприємств, так і окремих галузей, створюють умови для зростання конкурентоспроможності держави.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1 ) конкурентоспроможність товару (продукції) [1], тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.