Формування стратегії підприємства як основний етап стратегічного управління

У широкому розумінні стратегія — це комплекс взаємопов’язаних заходів щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія — це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Стратегія встановлює напрямок діяльності підприємства, в які конкретні товари та ринки вона буде вкладати кошти та зусилля, а також,яким чином це буде зроблено.

Основні елементи стратегії:

1. Сфера діяльності – це вибір продукції, яку буде виробляти підприємство, ринки, які буде воно обслуговувати та рівень вертикальної інтеграції, якого планує досягти.

2. Цілі. Стратегія повинна визначити основні зацікавлені групи підприємства, критерії оцінки діяльності та встановити показники, які організація прагне досягти у відповідності з цими критеріями.

3. Ідентифікація стратегічних бізнес—одиниць. Більшість організацій виробляють різноманітну продукцію та мають справу з різними технологіями та сегментами ринку.

4. Розподіл ресурсів. Основна стратегічна задача компанії — розподіл наявних ресурсів організації між бізнес-одиницями, а потім між продуктами, ринками, функціональними підрозділами та видами діяльності в кожній бізнес-одиниці. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало—або безперспективні підрозділи) ресурси.

5. Розвиток стійких конкурентних переваг – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Найважливіша стратегічна задача — це підвищення конкурентоспроможності, тобто надання продукції унікальних відмінних характеристик, які вигідно позиціонуватимуть продукт у очах споживачів.

6. Ефективні функціональні стратегії. Стратегія розвитку конкурентоспроможності повинна підкріплюватися ефективною функціональною політикою в області виробництва, ринкового позиціонування, асортименту продукції, ціноутворення, інноваційного розвитку та ін.

7. СинергІя – це ефект цілісності. Синергія створює умови, за яких загальний ефект перевищує суму показників віддачі окремих підсистем організації, які діють незалежно. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.

Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія.

Рис. 5.3. Піраміда стратегій

Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація. Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 5.3).

Розроблення загальнокорпоративної стратегії.

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями (табл. 5.2): стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія. Існують різні варіанти стратегії зростання. Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії. У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Таблиця 5.2

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

1) Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад матриця БКГ: темпи зростання ринку та частка участі продукції підприємства на ринку.

Рис. 5.4. Матриця БКГ

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 5.6, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.

Рис. 5.5. Модель “життєвого циклу” продукту

За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

2)Методи вибору стратегій бізнесу.

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером: стратегія контролю за витратами; стратегія диференціації; стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат;

впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів;

застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

1) чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

2) наявність прямих товарів -замінників;

3) наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – ґрунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгалужена система філіалів для надання послуг;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості даної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь—який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку:

Варіанти ознак сегментації:

- певна група споживачів (Ролс—Ройс);

- специфічний географічний ринок (Африка);

- обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.

Зробити це можна:шляхом контролю за витратами, шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

1) орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2) орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;

3) наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);

4) наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Надання стратегії конкретної форми.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи: тактичних планів, одноразових планів, планів, що повторюються (табл. 5.5).

Таблиця 5.5

Плани впровадження стратегії

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь—якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.

Запитання для самоперевірки:

1. Визначити сутність планування як функції управління.

2. Надати характеристика поняття «мета» в управлінні й основні вимоги до правильно сформульованих цілей.

3. Характеристика ситуаційних факторів планування та їх вплив на вибір типу планів в організації.

4. Визначити сутність концепції управління за цілями (МВО).

5. Розкрити переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО).

6. Визначення поняття «стратегія»

7. Охарактеризувати основні елементи та рівнів стратегії організацій.

8. Визначити процес визначення місії організації.

9. Розкрити процедуру зовнішнього і внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії.

10.Надати класифікацію типів загальнокорпоративної стратегії.

11.Навести відмінності між стратегію контролю за витратами та стратегію диференціації

12.Надати характеристику стратегії фокусування.

13.Надати класифікація і стислу характеристику основних типів і форм планів впровадження стратегії.